کسب کار

۷ قانون برای توسعه برند شخصی (قسمت دوم)

۷ قانون برای توسعه برند شخصی (قسمت دوم)

در بخش قبلی به سه قانون اول توسعه برند شخصی اشاره کردیم؛ قوانینی که به افراد اجازه می دهد کنترل برند شخصی خود را در دست بگیرند. در ادامه به چهار قانون باقیمانده اشاره می کنیم.

 برنامه ریزی در حوزه روابط عمومی

در فرآیند ساخت و توسعه برند شخصی باید استراتژیک بیندیشید. مرحله نخست راه اندازی یک کارزار تبلیغاتی برای برند شخصی تان است وجود یک طرح در رابطه با برنامه ریزی در حوزه روابط عمومی، بازاریابی و استخدام همگی باید در برنامه های شما وجود داشته باشند.

شایان ذکر است که وجود این موضوعات در برنامه شما بسیار ضروری بوده و به شما کمک خواهد کرد تا به صورت مداوم ارزش برند شخصی تان را افزایش دهید.

یکی از کلیدی ترین و اصلی ترین راه های افزایش ارزش یک برند شخصی، تولید محتوای ارزشمند و مناسب است. چراکه یک محتوای مفید و کاربردی می تواند زمینه را برای استقبال کاربران از برند شخصی شما فراهم کرده و پیوسته ارزش برند شخصی تان را افزایش دهد. به عنوان مثال استفاده روزنامه نگاران از محتوای تولید شده توسط شما در نشریات و وب سایت های شان می تواند در زمینه جذب استعدادها و نیروی کار ماهر به شما کمک کرده و به صورت غیرمستقیم برند شخصی تان را تبلیغ کند.

 ایجاد اخبار و حواشی پیرامون برند شخصی خود

بهترین راه برای بهبود برند شخصی تان ارائه خدمات و محتوای ارزشمند و کاربردی است. هرچه بیشتر بر زندگی روزانه مخاطبان و مشتریان تان تاثیر بگذارید، سرعت پروسه ایجاد و توسعه برند شخصی شما افزایش خواهد یافت.

این تکنیک نخستین بار توسط لئونارد کیم هنگامی که قصد داشت برای وب سایت Quora  بنویسد، استفاده شده است. مطالب وی پس از انتشار با سرعت زیادی به ۲میلیون بازدید رسید و در مدت زمانی اندک وی را به یکی از بهترین نویسندگان این وب سایت بدل کرد.

کیم در مطالبی که برای وب سایت Quora می نوشت، از مراحل مختلف زندگی خود نظیر ناتوانی در پرداخت قبض برق و رفتن تا نزدیکی بی خانمان شدن و در نهایت یافتن مسیر موفقیت خود گفت و در نهایت این داستان تبدیل به برند شخصی وی شد.

کیم لئونارد بعدها با اشاره به نقش داستان زندگی اش در وضعیت فعلی او اظهار داشت: «به اشتراک گذاشتن تاریک ترین و تلخ ترین قسمت های زندگی من با مخاطبان سبب افزایش شهرت من و باعث شد امروز این جایگاه را داشته باشم.»

برندسازی با هدف گیری نسل جدید مخاطبان

با توجه به وجود بسیاری از سرگرمی ها و حوادثی که در جهان امروز وجود دارد، جلب توجه جوانان نسل جدید کار بسیار دشواری است. با این وجود رسیدن به این هدف چندان دشوار نبوده و کافی است از ابزارهایی که در دسترس تان است به خوبی استفاده کنید و خلاق باشید.

نسل جدید این روزها درگیر سرگرمی های بسیار خود است، چرا که این نسل بیش از نسل های پیش از خود با انفجار اطلاعات روبه رو بوده و مدیریت کردن جریان سیال اطلاعات عملا کار بسیار دشواری بوده و مقابله با آن در حقیقت غیرممکن است.

در چنین شرایطی تبلیغات و بازاریابی می تواند در کنار تهیه و توسعه اپلیکیشن های موبایلی و ابزارهای آنلاین، اشتیاق و علاقه زیادی در میان نسل جدید برای توجه به برند شخصی شما ایجاد کند. در نهایت خواهید دید که اقدامات شما در این زمینه سبب وفادار شدن مخاطبان تان به برند شخصی شما شده و این چیزی است که به شدت مورد توجه جوانان قرار خواهد گرفت.

 اجتناب از برخی اشتباهات

بهتراست در پروسه برندینگ شخصی خود پرنوسان نباشید و فعالیتی مداوم و پیوسته داشته باشید. بسیاری از کارشناسان و فعالان حوزه بازاریابی و برندینگ بر این عقیده اند که عدم وجود یک فعالیت مداوم و پیوسته از جمله مهم ترین دلایل شکست افراد در فرآیند ساخت و توسعه برند شخصی است. چنانچه می خواهید به عنوان یک رهبر در حوزه تجاری یا صنعتی خود مطرح شوید توجه به تداوم و پیوستگی باید در صدر اولویت های شما جای داشته باشد.

با این حال توجه داشته باشید که موفقیت در ایجاد یک برند شخصی موفق یک شبه حاصل نمی شود. شما باید از پیوستگی لازم در کار خود بهره مند باشید، چرا که تنها در این صورت است که مخاطبان همواره شما را به یاد خواهند داشت. رسیدن به این مرحله ممکن است سال ها به طول بینجامد.

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۶) / کاربرد دفترچه خاطرات و تاثیرات آن

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۶) / کاربرد دفترچه خاطرات و تاثیرات آن

مدیریت و سازماندهی برند یکی از مهم ترین فعالیت هایی است که در ایده های گذشته به آن پرداختیم. با این حال پس از انتخاب یک شیوه مدیریتی خاص، اطلاعات و جزئیات امور مختلف اهمیت فوق العاده ای خواهند یافت. در همین راستا اهمیت ثبت دقیق اطلاعات مطرح شده و شیوه های گوناگون آن مورد بررسی قرار می گیرد.

در عین حال که روش های متنوعی به منظور ذخیره سازی اطلاعات وجود دارد، به طور معمول در کسب و کار مدرن روش های سنتی کاربرد خود را از دست داده اند. در ایده این شماره به بررسی دقیق مساله ذخیره سازی اطلاعات خواهیم پرداخت.

ایده

به طور کلی در زمینه ذخیره سازی اطلاعات الگوی کلاسیک مناسبی وجود دارد که معمولا به عنوان «دفترچه خاطرات» شناخته می شود. بدون شک در کشورهایی که در قرن ۲۰ و۲۱ تجربه جنگ را داشته اند، دفترچه خاطرات سربازان، فرماندهان نظامی و رهبران کشور بخش عمده ای از اطلاعات مربوط به آن دوران را در اختیار محققان و خوانندگان علاقه مند قرار می دهد.

در عین حال با توجه به پیشرفت تکنولوژی و شکوفایی فناوری های جدید مانند کامپیوتر و اینترنت، نحوه دخیره  سازی اطلاعات به طور کامل دگرگون شده است. امروزه اغلب افراد خاطرات خود را در فایل های کامپیوتری ذخیره می کنند. همچنین در دنیای کسب و کار نیز با توجه به اهمیت روزافزون ثبت و ذخیره سازی اطلاعات، شیوه های نوین و کارآمدتری به نسبت روش های کلاسیک ارائه شده است.

یکی از متداول ترین این سیستم ها نرم افزارهای ثبت و یادآوری اطلاعات است. این گونه نرم افزارها علاوه بر یادآوری کارهای روزمره، توانایی ذخیره سازی اطلاعات مربوط به فعالیت های شرکت را نیز دارند.

با استفاده از این نوع نرم افزارها تنها کاری که لازم است انجام دهید، ارائه فایل های اطلاعاتی به نرم افزار است. لازم به ذکر است که نرم افزارهای یادآوری به طور معمول اطلاعات کاربران را در فضای ابری ذخیره کرده و به این ترتیب نگرانی ناشی از پاک شدن اطلاعات را به حداقل می رسانند.

آنچه در عمل باید انجام دهید

در فعالیت های کاربردی و ظریفی مانند ثبت اطلاعات، نکات ریز اهمیت و تاثیر فوق العاده ای دارند. در همین راستا بهتر است توصیه های زیر را در سازماندهی سیستم ذخیره اطلاعات خود مدنظر داشته باشید:

- سعی کنید اطلاعات را به طور دقیق در فایل های ثبتی خود درج کنید. این اطلاعات شامل زمان ملاقات ها، نتایج گردهمایی ها، اهمیت اطلاعات درج شده، میزان محرمانه بودن آنها و همچنین تاریخ و زمان دقیق فعالیت هاست. همچنین در مورد اجرای شیوه مدیریتی و برنامه ریزی لازم است تا شرح دقیقی از برنامه اجرا شده ذکر شود. در عین حال بهتر است پس از گذشت اندک زمانی از اجرای آن برنامه ها، تاثیرات مثبت و منفی آن را نیز به فایل موردنظر اضافه کنید.

- اطلاعاتی را که درخصوص برنامه  ریزی و فعالیت های بلند مدت شرکت تان است از اطلاعات مرتبط با برنامه ریزی کوتاه مدت جدا کنید. به این ترتیب نظم بیشتری بر اطلاعات ذخیره شده شما حاکم خواهد بود که به نوبه خود باعث می شود تا زمان کمتری را به هنگام جست وجوی آنها تلف کنید.

- در سیستم ثبت اطلاعات خود بهتر است علاوه بر تاریخ نشست ها و گردهمایی ها، مدت زمان آن جلسات را نیز ذکر کنید. در واقع تفاوت اساسی بین یک دفترچه خاطرات الکترونیکی که اغلب برندها از آن سود می برند با یک سیستم کارآمد مدیریت بهینه زمان در ثبت زمان جلسات است. به این ترتیب امکان بررسی و راهکارهایی به منظور کاهش مدت زمان گردهمایی ها از یک سو و همچنین افزایش کیفیت آنها از سوی دیگر برای شما فراهم خواهد شد.

- به یاد داشته باشید که اطلاعات ذخیره شده خود را به طور مداوم به روز رسانی کنید. اهمیت این کار نه تنها در کامل کردن اطلاعات ذخیره شده، بلکه در فراهم کردن امکان تحلیل دقیق تر اطلاعات موجود است.

- نکته آخر اینکه سیستم ذخیره سازی اطلاعات یک نیاز حیاتی در کسب و کارهای مدرن به شمار می رود. با این حال چیزی که از سیستم ذخیره سازی اطلاعات اهمیت بیشتری دارد، راه اندازی سیستم مدیریت کسب و کار است. این سیستم مرحله ای است که در آن کاربرد اطلاعات ذخیره شده به بهترین صورت به چشم خواهد آمد.

نگاهی به مسیر موفقیت شرکت زارا و امانسیو اورتگا، مدیر توانمندش / وقتی غول های فناوری عقب نشینی می کنند

نگاهی به مسیر موفقیت شرکت زارا و امانسیو اورتگا، مدیر توانمندش / وقتی غول های فناوری عقب نشینی می کنند

چند روز پیش خبری در رسانه ها منعکس شد مبنی بر اینکه امانسیو اورتگا، مدیر برند زارا بالاتر از بیل گیتس به طور موقت به عنوان ثروتمندترین فرد جهان معرفی شده است. دلیل این جهش ناگهانی در ثروت اورتگا، ناشی از افزایش ارزش سهام شرکتش به نام «Inditex»  است.

این شرکت مالک علائم تجاری «زارا»، «ماسیمو دوتی» و «پل اند پیر» است. درست است که این افزایش سهم و ثروت به صورت موقت بوده، اما همین اتفاق را که یک کسب وکار در زمینه پوشاک بتواند برای دقایقی جایگاه اول ثروت آفرینی را از غول های فناوری دنیا بگیرد، می توان به فال نیک گرفت و این موفقیت را از جنبه های مدیریتی و نوآوری بررسی کرد. در گزارش زیر به این موضوع پرداخته می شود.

مدل کسب وکار مبنی بر نوآوری

زارا یکی از برندهای مشهور و خوشنام جهانی است که در گروه خرده فروشان نوآور نیز قرار می گیرد. این شرکت که در زمینه تولید پوشاک و البسه فشن فعالیت می کند، بالغ بر ۵۵۰۰ فروشگاه در ۸۲ کشور دارد. زارا برندی پیشرو است و مالک علائم تجاری دیگر مانند پل اند پیر، ماسیمو دوتی، برشکا و... است.

مالک این کسب وکار، امانسیو اورتگا، نخستین فروشگاه زارا را در سال ۱۹۷۵ در کشور خود یعنی اسپانیا افتتاح کرد. گردش مالی این شرکت در سال ۲۰۱۱، ۱۳٫۸بیلیون یورو (۱۸بیلیون دلار) با سود بسیار بالایی بود. این برند ۱۱۰هزار کارمند دارد.

موفقیت این مجموعه و مدل کسب وکاری منحصربه فرد آن بر مبنای نوآوری و انعطاف پذیری است. فلسفه شرکت کسب بازارهای جدید در حوزه محصولات پوشاک فشن با بیشترین سرعت ممکن است. این برند چگونه این موفقیت را در سایه نوآوری  های خود ممکن کرده و چه درس هایی از این نوآوری چابک می توانیم کسب کنیم؟

ایده های مختلف از منابع مختلف

شما نیاز به ایده های زیاد از منابع مختلف دارید. تیم طراحی زارا شامل بیش از ۳۵۰ نفر بوده که مسئول ایجاد و طراحی ۱۸۰۰۰ طرح در سال یا ۳۶۰ طرح در هر هفته است که روزانه ۷۰ طرح را شامل می شود.

لورتو گارسیا یکی از طراحان در این باره می گوید: ما ایده های خود را از کتاب ها، مجلات، توییتر و وبلاگ ها به دست می آوریم، اما مهم تر از همه این موارد بازخوردهایی است که در فروشگاه ها از مشتریان خود دریافت می کنیم. مشتریان مان به ما می گویند که آنها چه چیزی دوست دارند و چه چیزی خوشایند آنها نیست. ما در همایش ها به صورت حضوری و رودررو با مشتریان گفت وگو می کنیم و از ایده های آنها الهام می گیریم. این یک فرآیند متداوم است.

حرکت سریع از طراحی تا بازار

جهت دهی اولیه ایده تا رسیدن محصول به قفسه فروشگاه تنها کمتر از چهار هفته برای زارا زمان می برد. آنها بسیار سریع تر از رقبای خود در بازار حرکت می کنند. طراحی و ایده ها به سرعت مورد تست قرار می گیرند. مرکز اصلی زارا در لاکرونیای اسپانیا دارای ۲۵ ویترین بسیار بزرگ با نورپردازی و دکورهای مختلف است. این به طراحان اجازه می دهد تا ببینند ویترین ها در شرایط مختلف مانند روز و شب یا هوای آفتابی و بارانی چگونه به نظر خواهند رسید.

مدیر این برند درصدد ایجاد موج و موج سواری روی آن است. اصلی که سبب شده آنها محصولات شان را در ۵۵۰۰ فروشگاه در اقصی نقاط کره زمین در یک زمان یکسان داشته باشند. طرح های آنها سازگاری کمی با بازار محلی هر کشور دارد و این خود نقطه تمایزی از نظر طراحی برای جذب مخاطب تلقی می شود. محصولات آنها جهانی است و فروش به پنج قاره به آنها مقیاس اقتصادی مناسبی می دهد.

نوآور کردن همه جنبه های کسب وکار

نوآوری در زارا تنها به محصول منتهی نمی شود بلکه آنها رویکردهای نوآورانه را برای استریم لاین و بهینه سازی در فرآیند تولید، مدیریت زنجیره تامین، ردیابی داده ها، مدیریت موجودی، چیدمان فروشگاه و کارکنان عملیات اعمال می کنند. کارمندان فروشگاه از ارتباطات بی سیم برای ارتباط با مرکز اصلی استفاده می کنند و میزان موجودی و فروش را به آنها اطلاع می دهند.

بازخورد سریع در مورد آنچه فروخته شده و آنچه موجود است و طرحی که بیشتر از بقیه مورد استقبال قرار گرفته می تواند به موج سواری و ایجاد مدهای گسترده کمک کند، اما حتی مدل هایی که خوب فروش رفته اند نیز بعداز چهار هفته دمده و مشمول تخفیف می شوند. زارا عمدا آنها را با تخریب خلاقانه و ارائه مدل های جدید از میدان خارج می کند. این سیاست به آن معنی است که مشتریان باید از فروشگاه دیدن کنند تا از مدل های جدید مطلع شده و آیتم های جدید را از دست ندهند.

ساختار مدیریتی مسطح

شرکت های سنتی فعال در حوزه پوشاک و مد دارای ساختار مدیریتی و سلسله مراتبی با میزان زیادی غرور و خودخواهی در هر فرآیند تصمیم گیری هستند. زارا دارای ساختار مدیریتی مسطح با طراحانی است که در اتخاذ تصمیم سریع توانمندی دارند. همه این مزیت های رقابتی، مدیر زارا را به موقعیتی رسانده که بتواند یکی از ثروتمندترین افراد جهان لقب گیرد و این برند را به موقعیت مطلوب بدون هزینه برای تبلیغ برساند.

روش های تبلیغی چون دهان به دهان شدن و محبوبیت وب سایت، ارتباطات اصلی مورد نیاز برای مشتریان مشتاق را فراهم می کند. نوآوری، سرعت و چابکی در این مجموعه را می توان چیزی دانست که یک شرکت برای پیشروی و فراتر رفتن از اهداف به آن نیاز دارد.

متواضع و فروتن بودن

گفته شده که اورتگا، مدیر زارا هر روز در یک کافی شاپ خاص دیده شده و ناهار را با همکارانش می خورد و باوجود مدیر برندی بزرگ بودن، لباس هایی ساده و معمولی در رنگ های خنثی می پوشد. موفق بودن در زندگی به این معنی نیست که همیشه باید فروتن و متواضع باشید.

در حقیقت داشتن این روحیات می تواند هم در زندگی شخصی و هم حرفه ای برای شما مزیت محسوب شود. ثابت شده است که فروتنی می تواند به افراد کمک کند بهتر با اضطراب کنار آیند و تبدیل به کارمندان و مدیران بهتری شوند که توانایی خودکنترلی و تمایل به کمک به دیگران را دارند.

ریشه های تان را فراموش نکنید

یکی از جذاب ترین روحیات در مورد اورتگا این است که او هیچ گاه خانه اش را ترک نکرد. او امپراتوری بزرگ زارا را در کشور زادگاهش اسپانیا تاسیس کرد. این احساس نزدیکی او به خانه یادآور فراموش نکردن ریشه هایش است. این کار به موفقیت او در زارا کمک کرد.

همچنین او برای رسیدن به موفقیت عجله نکرد. به این معنی که گاهی اوقات انسان ها برای خود سن مشخصی تعیین می کنند که باید در همان سن به موفقیت برسند، در حالی که در واقعیت این حساب و کتاب درست نیست. انسان می تواند در هر سنی به موفقیت برسد.

برای مثال استیو جابز یا مارک زوکربرگ. اورتگا تقریبا در سنی نزدیک به ۴۰ سالگی زارا را تاسیس کرد. اجداد او ارثی برای این کار برایش باقی نگذاشته بودند و داستان او همانند میلیونرهای ۲۰ ساله نبود.

شاید به نظر برسد که او دیر به موفقیت رسید، اما هیچ گاه این ذهنیت را در ذهن تان با خود حمل نکنید که برای رسیدن به موفقیت به سنی خاص نیاز دارید. شما همیشه می توانید رویاهای تان را دنبال کنید و همانند اورتگا جاه طلب باشید.

صبور بودن

اتفاقات خوب به سراغ کسانی می آیند که صبر می کنند. تقریبا نزدیک به ۱۰ سال طول کشید تا اورتگا خودش را جمع و جور کرده و نخستین فروشگاه زارا را تاسیس کند. امروزه او یکی از افراد ثروتمند و مالک برند بزرگی است. شاید این ۱۰ سال برای شما طولانی به نظر برسد، اما با صبر و تلاش ممکن می شود.

صبور بودن به شما شانس موفقیت، کسب دانش، نظارت و اصلاح در تمام جنبه های زندگی را می دهد. به جای اقدام نادرست یا عجولانه، با صبر گام های سنجیده بردارید و بهترین تصمیم ممکن را اتخاذ کنید.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com

۷ قانون برای توسعه برند شخصی

۷ قانون برای توسعه برند شخصی

کلمه برندینگ مدت بسیار زیادی است که مورد استفاده قرار می گیرد، اما این روزها می توان گفت که تقریبا هر فرد یک برند شخصی دارد. در این بین ممکن است همه ما از برند شخصی خود بهره برداری نکنیم، اما به هر صورت این برند وجود دارد. این برند در پی فعالیت های روزانه شما در رسانه های اجتماعی، محیط کار و ارتباط با دیگر افراد ایجاد می شود.

سوالی که در اینجا مطرح می شود آن است که آیا شما کنترل برند شخصی خود را در دست گرفته و آن را کنترل خواهید کرد؟ یا قصد استفاده از این فرصت را ندارید و اهمیتی به برند شخصی خود نمی دهید؟

اخیرا فرصتی دست داد تا با برخی متخصصان حوزه برندینگ شخصی به گفت وگو نشسته و از موفقیت های آنان در زمینه توسعه و گسترش اعتبار برند شخصی و همچنین شکست ها و موانع موجود در این مسیر بیشتر بدانیم. در نتیجه مباحث مطرح شده تمامی متخصصان حاضر در این گفت وگو متفق القول بودند که ساخت و توسعه برند شخصی موضوعی بسیار مهم است و در ادامه هفت قانون را برای ساخت یک برند شخصی موفق ذکر کردند.

۱- برندی برای مدت زمان طولانی

ساخت و توسعه برند شخصی بزرگ ترین سرمایه گذاری است که شما در زندگی خود صورت خواهید داد. در حقیقت برند شخصی سرمایه ارزشمندی است که می تواند موجب بهره مندی حداکثری شما از فرصت های فعلی و ایجاد فرصت های مناسب در آینده شود. ایجاد برند شخصی سبب افزایش احتمال موفقیت شما در پروژه کاری و شغلی تان شده و از قرار گرفتن تمامی تخم مرغ ها در یک سبد جلوگیری می کند.

بنابراین شما می توانید با ایجاد برند شخصی خود را از فعالیت ها و پروژه هایی که درگیر آنها هستید متمایز کنید. به عنوان مثال چنانچه شما تنها به توسعه برند شرکت تجاری تان بپردازید، در صورت شکست همه چیز از دست خواهد رفت، اما در صورت توسعه برند شخصی خود خواهید توانست هرگونه شکستی را به آسانی مدیریت کنید.

۲- یک برند شخصی واقعی ایجاد کنید

یک برند شخصی هرگز نمی تواند با اتکا به هویت جعلی و ساختگی به موفقیت دست یابد. به بیان دیگر می توان گفت تنها زمانی می توانید برند شخصی معتبر و موفقی ایجاد کنید که فعالیت های شما بر پایه صداقت استوار بوده و از مصنوعی و ساختگی بودن بپرهیزید. به یاد داشته باشید ایجاد یک برند شخصی ساختگی در نهایت منجر به کشف حقیقت از سوی مخاطبان خواهد شد.

به عقیده بسیاری از کارشناسان و فعالان حوزه برندینگ، ایجاد یک برند شخصی ساختگی به مانند آن است که شما با بستن کمربند مشکی ورزش های رزمی در حالی که مهارتی در این ورزش ها ندارید به میان افراد خبره و ماهر در این حوزه بروید. هنگامی که مبارزه را با یک فرد ماهر و دارنده کمربند مشکی واقعی در ورزش های رزمی آغاز می کنید به سرعت شکست خورده و ماهیت شما آشکار می شود.

۳- یک رهبر متفکر باشید

عمده ترین دلیل شکل گیری مبحث برندینگ شخصی ایجاد یک مدیریت و رهبری متفکر است. مدیر یا رهبر متفکر به آن دسته از افرادی اشاره دارد که در یک حوزه صنعتی یا تجاری دارای اعتبار و کاریزمای قابل توجهی بوده و بسیاری از مردم به منظور دریافت توصیه و مشاوره نزد این اشخاص می روند و از دانش و تجربه آنان استفاده می کنند.

بنابراین به جای آنکه دائم به فکر موفقیت و دستاوردهای شخصی خود باشید، بهتر است برای هدایت و رهبری یک حوزه خاص صنعتی یا تجاری که در آن تخصص دارید آماده شوید. در این صورت نه تنها این موضوع سبب بهبود وضعیت و جایگاه شخصی تان می شود بلکه زمینه را برای بهتر شدن شرایط شرکت هایی که با آنها همکاری می کنید نیز فراهم می کند.

معمولا مدیران شرکت های تجاری موفق به عنوان رهبران متفکر این شرکت ها نیز فعالیت می کنند. با این حال همیشه لازم نیست که چنین رهبرانی از مدیران سازمان ها و شرکت های تجاری باشند. ادامه دارد...

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۵) / اهمیت ارتباط مختصر و صریح

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۵) / اهمیت ارتباط مختصر و صریح

در ایده های قبل دانستیم که آموزش کارمندان و هماهنگ ساختن هر بخش شرکت با اهداف و برنامه های کلی به مقدار قابل توجهی روی موقعیت برند، کیفیت کاری افراد و همچنین مدیریت بهینه زمان تاثیر دارد. در همین راستا در این ایده تمرکز اصلی روی نشان دادن شیوه های موثر و در عین حال مختصر برقراری ارتباط با کارمندان است.

بدون شک مدیر هیچ برندی علاقه ندارد زمان ارزشمند خود را صرف آموزش دستیاران و به طور کلی کارمندان خود کند. با این حال ایجاد ارتباط با کارمندان و آموزش آنان امری است که در کسب و کار مدرن غیر قابل اجتناب به نظر می رسد.

در همین راستا و به منظور دستیابی به شیوه مدیریت زمان مناسب و همچنین آموزش صحیح کارمندان بهتر است از روش های خلاقانه تری استفاده کنید. یکی از راهکارهای خلاقانه استفاده از شیوه  نامه نویسی است. با استفاده از این روش دیگر لازم نیست وقت زیادی را به آموزش مستقیم کارمندان خود اختصاص دهید. یک دستورالعمل کلی تهیه کرده و آن را میان کارمندان پخش کنید. بدون شک این روش به شما در مدیریت بهینه زمان کمک شایانی خواهد کرد.

ایده

ایده ای که قصد مطرح کردن آن را داریم بسیار ساده و در عین حال نیازمند دقت فراوان است. به منظور سازماندهی هرچه بهتر کارمندان و بخش های مختلف شرکت، در ابتدا تمامی وظایف و انتظارات خود از بخش های گوناگون شرکت را در یک برگه پیاده کنید. سپس روی هر بخش شرکت دقیق شده و وظایف و انتظارات خود از آن بخش را به همراه شیوه عملکردشان در برگه ای جداگانه یادداشت کنید.

اکنون شما بیشتر کار را انجام داده اید و تنها باید برنامه طراحی شده خود را مورد بازبینی و تایید نهایی قرار داده، سپس به کارمندان هر بخش تحویل دهید.

در این گام توصیه اساسی ما به شما استفاده از نظرات مشاوران و مدیران بازنشسته است. به طور معمول نظراتی که این افراد ارائه می دهند اهمیت بسیار زیادی داشته و در عین حال کاربردی نیز هستند.

در نهایت نیز برگه های آموزشی را در میان کارمندان پخش کنید. در عین حال بهتر است از توجه کارمندان به برگه های آموزشی نیز اطمینان حاصل کنید تا این برگه ها مستقیما سر از سطل زباله درنیاورند.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- پیشرفت وسایل ارتباطی (به خصوص اینترنت) امکان برقراری ارتباط از راه دور را به آسانی فراهم کرده است. بنابراین به جای استفاده از برگه های کاغذی، می توان از ایمیل استفاده کرد. به این ترتیب علاوه بر صرفه جویی در زمان، کاغذ کمتری نیز در شرکت شما استفاده خواهد شد.

- اگرچه استفاده از نامه های آموزشی (به صورت ایمیل یا هر روش دیگری) در زمینه مدیریت بهینه زمان به شما کمک شایانی خواهد کرد، اما این امر به معنای عدم توجه کافی به محتوای پیام نیست. در حقیقت لازم است در نگارش متن آموزشی خود نهایت دقت و توجه را به خرج دهید تا حاصل کار شما برای کارمندان تان مفید واقع شود.

- به یاد داشته باشید پیام های کوتاه بهتر در خاطر افراد باقی خواهد ماند، بنابراین بهتر است تا جای ممکن پیام های خود را به صورت فشرده و مختصر تهیه کنید.

اگرچه این کار کمی دشوار است، اما در مقابل تاثیری که روی ارتقای کیفیت کاری پرسنل برندتان دارد، کاملا معقول به نظر می رسد.

پیشنهادهایی برای نحوه اجرای جریمه کسر از حقوق / تنبیه را استراتژیک و هدفمند کنیم

پیشنهادهایی برای نحوه اجرای جریمه کسر از حقوق / تنبیه را استراتژیک و هدفمند کنیم

گاهی پیش می آید که در سازمان ها بی نظمی هایی به وجود می آید. در این هنگام مدیران سازمان ها درصدد برقراری نظم برمی آیند و تدابیری می اندیشند تا آرامش و نظم را در سازمان برقرار کنند. یکی از روش هایی که توسط برخی مدیران مورد استفاده قرار می گیرد جریمه کسر از حقوق است.

اما چگونه باید جریمه کسر از حقوق را اجرا کرد تا نتیجه مثبتی به همراه داشته باشد؟ و آیا این روش همیشه موثر خواهد بود؟  «فرصت امروز» در گفت وگو با دکتر سعید شفیعا، مدرس دانشگاه و مشاور برندسازی داخلی به این موضوع پرداخته که در ادامه می خوانید.

یادگیری سازمانی

سعید شفیعا می گوید: براساس سیر تحولات و تئوری های انگیزشی ابتدا اعتقاد بر این بود که تنبیه موجب شکل دهی رفتار درست در انسان است، اما در گام های بعد این موضوع روشن شد که انسان کمی پیچیده تر است و این رفتار برای حیوانات این نتیجه را داشته است.

بنابراین در بررسی های تکمیلی وجود ارگانیزم یا پویایی های انسانی در مرحله ایجاد تحریک و وارد کردن سیگنال های شرطی سازی اضافه شد. نتایج این گونه بود که با رفتار مثبت، تقویت کردن و با برخی از مباحث فرهنگی می توان یک اخلاق یا الگو را نهادینه کرد، زیرا سیستم پاداش و تنبیه عموما برای تقویت و تضعیف یک رفتار است.

پس از مدتی مشخص شد انسان باز هم پیچیده تر است و یک الگوی دیگر نیز مطرح شد و آن این بود که انسان از نتایج رفتاری از محیط بازخورد می گیرد و رفتار متفاوتی نشان می دهد و الزامی وجود ندارد که کسی به طور مستقیم جریمه شود، بلکه در برخورد با فردی دیگر این شخص می تواند درس بگیرد، بنابراین فرهنگ سازمانی و محیط زندگی اجتماعی کارکنان در شکل دهی رفتار آنها بیش از آنکه تصور می شد اثرگذار است.

به این ترتیب تئوری های یادگیری سازمانی وارد مباحث مدیریتی شد، بنابراین در این الگو و نگرش برای تنبیه و تشویق کارکنان عناصر درونی و بیرونی متعددی وجود دارد که می توان با توجه به آنها کارکنان یک سازمان را با هزینه های کمتر و اثرات منفی به مراتب پایین تر به سمت و سوهای تعریف شده هدایت کرد. کارکنان پیش از اینکه کارشان توسط مدیران بررسی شود توسط مکانیزم های درونی مورد سنجش قرار می گیرند.

ضمنا این خود سنجی در درون سازمان و به واسطه رفتارهای سایرین مورد بازبینی و تجدید نظر مجدد قرار می گیرد، بنابراین سیستم انضباطی قابل اتکا و توجه است که به مکانیزم یادگیری اجتماعی توجه داشته باشد.

معیارهای جریمه کسر از حقوق

وی با ابراز مخالفت نسبت به الگوی تنبیه انضباطی می افزاید: بسیاری از سازمان ها و موسسات از جریمه کسر از حقوق استفاده می کنند و برخی معیارها را تعریف کرده اند. به عنوان مثال برای هر برخورد مثبت یا منفی، امتیازی را به عنوان بازخورد در نظر گرفته اند و افراد به صورت هفتگی یا ماهانه، توسط مدیر یا سرپرست سنجیده می شوند و این کسر یا افزایش امتیازها به صورت شفاف در فیش حقوقی افراد لحاظ می شود. همچنین در انجام کارهای پروژه ای نیز اگر کار دیرتر از بازه زمانی تعیین شده تحویل داده شود مبلغی به عنوان جریمه کسر می شود و در صورتی که زودتر از موعد مقرر نیز تحویل شود، اثرات آن اعمال خواهد شد.

وی در خصوص نحوه درست اجرای سیستم کسر از حقوق می گوید: شرط اجرای این سیستم آن است که طرف مقابل بداند بابت چه چیزی تنبیه می شود. تشویق و تنبیه در سازمان ها مانند یک بخاری است که باید افراد بدانند این بخاری چقدر داغ است و هر کسی به هر اندازه که به آن نزدیک می شود می سوزد و اگر کسی به آن دست زد، آثار دو یا سه بار دست زدن آن مشخص باشد و میزان سوختگی را بیشتر کند.

اینکه افراد از گرمای بخاری آگاه نباشند و به آن دست بزنند و بسوزند، بی عدالتی است و اینکه ما تلاش کنیم سیستمی درست کنیم که صرفا کارش سوزاندن باشد هم دور از نرم و استاندارد انسانی است. کسر از حقوق ممکن است راهکار زود پاسخ دهنده و موثری به نظر برسد، اما در مقابل عدم ثبات این سیستم یا شفاف نبودن آن می تواند به سرعت توسط کارکنان درک شده و با عکس العمل های سیاسی و رفتارهای غیر منتظره سازمانی روبه رو شود.

ایجاد فرهنگ سازمانی

شفیعا با اشاره به سیستم کسر از حقوق می گوید: هر تغییری که به رفتار انسان مربوط می شود و قرار است به فرهنگ تبدیل شود باید گام به گام صورت بگیرد بنابراین در گام اول کارکنان سازمان باید آگاه شوند که چه سیستمی اجرا خواهد شد. در گام دوم باید به کارکنان بازخورد داده شود اما مبلغی از حقوق آنها کسر نشود. در مرحله بعدی نتایج بازخوردها نشان می دهد که رفتار نامطلوب کاهش یافته است.

گام بعدی این است که به افراد اخطاریه داده شود، به عنوان مثال به جای ۵۰۰هزار تومان جریمه فقط ۱۰۰هزار تومان از حقوق شان کسر شود. پس از یک دوره میان مدت که بسته به توافق مدیران تعیین می شود، این سیستم به صورت یک استاندارد تعریف می شود و قاعدتا کارکنان نیز از آن تبعیت خواهند کرد، زیرا آگاهی آنها به حدی رسیده که در ذهن شان ملکه شده است.

وی می افزاید: از آنجا که این اقدام یک کار تنبیهی محسوب می شود برای اجرای آن بهتر است بخش نامه ای تنظیم شود و ابعاد مثبت کار نیز در کنار ابعاد منفی تدوین شود تا بار منفی آن زیاد نباشد. طبیعتا هنگامی که افراد آگاه می شوند فرصت های خوبی نیز وجود دارد و واکنش بهتری نشان خواهند داد.

سیستم انضباطی در سازمان

این مدرس دانشگاه معتقد است: بحث پولی و جریمه مادی عموما یک انگیزاننده مادی به حساب می آید و در صورتی که فردی مرکز کنترل درونی نداشته باشد و تمامی اتفاقات را ناشی از تحولات غیر کنترل خارجی تفسیر کند پاسخ مورد انتظار را نخواهد داشت، بنابراین باز لازم به تاکید است که سیستم مورد نظر باید شفاف و کاملا مرتبط با انتظارات تعریف شده از کارکنان باشد.

مدیران می توانند از روش هایی مانند پوزیشن دادن یا ندادن به یک فرد استفاده کنند تا فرد روی انگیزه های خود کار کند. هنگامی که مبلغی از حقوق کارکنان کسر می شود، آن شخص میزان ارزش کاری که انجام داده و زمانی که صرف کرده را می سنجد، در واقع ذهن افراد ارزش آن کار را به سرعت سبک و سنگین می کند.

وی تاکید می کند: اگرچه ممکن است این سیستم انضباطی موجب تغییر رفتار شود اما تا زمانی جوابگو خواهد بود و کارکنان رفتار درست را بروز می دهند که این سیستم اجرا شود و کنترل وجود داشته باشد، اما به محض اینکه این کنترل ها برداشته شود رفتار آن فرد بازمی گردد. بنابراین سیستم تنبیهی قاعده خوبی برای ایجاد فرهنگ سازمانی نیست.

انگیزه های متفاوت

شفیعا با اشاره به انگیزه های افراد مختلف در سازمان ها می گوید: هرم مازلو ساده ترین راه برای توضیح انگیزه های افراد مختلف است. هر فردی در یکی از لایه های این هرم قرار می گیرد. ممکن است فردی در درجه اول به دنبال نیازهای فیزیولوژیک خود باشد. بسیاری از کارمندانی که وارد سازمان ها می شوند به این دلیل می آیند که حقوقی بگیرند و سرپناهی داشته باشند تا امور زندگی شان را بگذرانند. بعضی افراد به سطحی می رسند که دوست دارند مطرح و در جامعه شناخته شوند و جایگاهی پیدا کنند.

عده ای از این سطح فراتر می روند و به دنبال این هستند که به نحوی استعدادهایشان را شکوفا کنند. هر فردی براساس خصوصیات خانوادگی و جامعه شناختی و موقعیتی که در محیط کار قبلی داشته و تحصیلاتش، احتمالا در یکی از این پوزیشن ها قرار می گیرد. ممکن است نیازهای برخی افراد از فاز مادی خارج و وارد فاز معنوی شده باشد. طبیعتا نوع رفتار، رویکردهای متفاوتی را می طلبد.

الگوی معماری منابع انسانی

این کارشناس می افزاید: الگویی به نام الگوی معماری منابع انسانی وجود دارد که این الگو، سازمان اجتماعی را که افراد سازمان در آن چیده می شوند مشخص می کند. به عنوان مثال جایگاه و پوزیشن گروه R&D در سازمانی که کار آنها توسعه دانش و نوآوری است جایگاه کلیدی و بالاتری دارد و رفتارها و نیازهای متفاوتی را در مقایسه با یک کارمند دفتری می طلبد و طبیعتا باید سیستم کنترلی متفاوتی نیز داشته باشد.

الگوی رفتاری، تنبیهی، ارتقا و تشویق کارمندان سازمان را می توان براساس چیدمان معماری منابع انسانی و دیدگاه نظری آن پیاده کرد، یعنی هیچ قاعده ثابتی وجود ندارد. به عنوان مثال به فردی به عنوان مشاور منابع انسانی حقوق ثابتی پرداخت می شود.

ممکن است این شخص با این حقوق در سازمان نماند، اما اگر او سازمان را دوست داشته باشد، از آنجا که در پوزیشنی قرار گرفته که یک جایگاه استراتژیک دارد، این امکان وجود دارد که سازمان را ترک نکند، زیرا این فرد انتظارات دیگری دارد که در این سازمان برآورده می شود. قاعدتا مدیران سازمان نمی توانند براساس سیستم تنبیهی که برای یک کارمند دفتری به کار می برند با این فرد رفتار کنند.

مسیر ارتقا و رشد کارکنان

وی تصریح می کند: گاهی برخی کارکنان با انگیزه اینکه برچسب برند یک سازمان معتبر وارد رزومه شان شود با حقوق پایه در آن سازمان کار می کنند اما قصد ماندن در سازمان را ندارند. از طرفی پرداخت حقوق پایه نیز باعث می شود این افراد چندان پوزیشن آینده نگرانه ای در این سازمان نداشته باشند.

در چنین حالتی دست مدیر برای سامان بخشیدن به بی نظمی های این افراد بسته است. اگر قرار باشد حقوق تمام افراد یکسان باشد قاعدتا افراد خاص با جایگاه های بهتری در بازار منابع انسانی از دست می روند و نمی توان به آنها انگیزه داد و تشویق شان کرد و حتی جلوی بی نظمی های آنها را گرفت.

در صورتی که سیستم سازمان یک سیستم نرمال و معماری باشد، بهترین راه برای کنترل این افراد این است که مسیر ارتقا و رشد کارکنان شفاف و مشخص باشد و فرد بداند که پس از مثلا دو سال که در این پوزیشن قرار دارد، جایگاه بهتری می تواند در آن سازمان داشته باشد.

از این رو مدیر سازمانی که سیستم تشویق و تنبیه را پیاده می کند باید از طریق برگزاری جلسات گروهی سالانه به کارکنان بازخورد دهد. همچنین ممکن است ارتقای فردی به تاخیر بیفتد که در این صورت باید مثلا شش ماه دیگر مجددا مورد ارزیابی قرار بگیرد.

استخراج الگوهای رفتاری از درون سازمان

وی در پایان می افزاید: متاسفانه موضوع مدیریت منابع انسانی و اینترنال برندینگ موضوعی است که در کشور ما فقیر مانده و به علمی تبدیل شده که همه تصور می کنند آن را می دانند و می توانند به سادگی آن را پیاده کنند.

به عنوان مثال عده ای با مراجعه به چند کتاب و بدون در نظر گرفتن ساختار و فرهنگ سازمان و اینکه برنامه های سازمان چه افرادی را می طلبد و چه الگوهایی برای تشویق و تنبیه باید تدوین شود، سیستمی را طراحی می کنند. در حالی که بهتر است از مشاوران قوی در این حیطه استفاده شود و الگوها، با نگاهی کلینیکی و دقیق از زمینه های داخل سازمان استخراج شود تا این مدل ها قوی تر از مدل های نظری باشند.

وی یادآور می شود: هر سازمان اجتماعی، یک اثر انگشت است و این اثر مختص آن سازمان است بنابراین مدیران سازمان ها نباید الگوهای شان را از سازمان های دیگر کپی برداری کنند.

ارتباط با نویسنده: M_farazmand_66@yahoo.com

آمار خواندنی در مورد شبکه اجتماعی اشتراک گذاری آپارات یا یوتیوب ایرانی!

آمار خواندنی در مورد شبکه اجتماعی اشتراک گذاری آپارات یا یوتیوب ایرانی!

اینکه در دل محدودیت ها یک یا چند نفر تصمیم بگیرند و کاری بکنند به نظر من جای قدردانی دارد. یکی از محدودیت هایی که در کشور به لطف خودسانسوری انجام شد فیلتر کردن سرویس محبوب اشتراک گذاری ویدئو یوتیوب بود، اما اینکه تیمی آستین بالا بزند و یوتیوب ایرانی بسازد جای شکرش باقی است.

آپارات وطنی وقتی در سال ۱۳۸۹ متولد شد شاید فکرش را هم نمی کرد روزی برسد که بیش از ۷٫۵میلیون ویدئو به صورت روزانه در آن دیده شود!

به لطف فیلتر بودن یوتیوب، آپارات توانست خود را توسعه دهد و زیرساخت های مناسبی بسازد و بانکی بشود از داده های ویدئویی با محتوای ایرانی و بومی، چیزی که در دنیا نیز رایج است. در دنیا نیز نمونه های فراوانی وجود دارد که به شکل بومی فعالیت می کنند و البته در حوزه خود نیز موفق بوده اند.

به تازگی آپارات وطنی به لطف رکوردزنی خود دست به اجرای یک کمپین تبلیغاتی زده و این موفقیت را با مردم شهر در میان گذاشته است. در اینجا بد نیست نگاهی بکنیم به آمار و ارقامی که در سایت رسمی آپارات به لطف این رکوردزنی اشاره  شده است:

آپارات اعلام کرده که آمار بازدید ویدئوهای روزانه آن به بیش از ۷٫۵میلیون رسیده است.

این عدد معادل ۴۵میلیون دقیقه تماشای ویدئو یا ۸۵ سال تماشای ویدئو برای یک نفر است و این یعنی اگر امروز نوزادی به دنیا بیاید با آپارات پیر می شود!

این تعداد نمایش در سال ۲۰۱۵ بیش از ۴٫۴۷میلیون ویدئو بوده و این در حالی است که در سال ۲۰۱۲ تنها ۶۰هزار ویدئو در یک روز به نمایش درمی آمد.

۱۰شهر پرترافیکی که از آپارات استفاده می کنند به جز شهرهای بزرگ همچون تهران، اصفهان، مشهد، شیراز و تبریز، شهرهای همدان، اهواز، ارومیه، اراک و کرج هستند، اما شبکه هایی که بیشترین ترافیک استفاده از آپارات را دارند به ترتیب ایرانسل، مخابرات ایران و همراه اول هستند.

آپارات در مورد میانگین سنی کاربرانش نیز آماری ارائه داده که همانطور که انتظارش می رفت نزدیک ۷۰درصد از کاربران آپارات زیر ۳۵ سال سن دارند. هرچند این موضوع قابل پیش بینی است، اما انتظار می رود که آپارات برای افراد مسن تر که می توانند مخاطب بهتری برای تلویزیون اینترنتی باشند برنامه هایی داشته باشد. چنانچه در آمار آپارات اعلام شده است تنها ۱۷درصد از کاربران آپارات بیش از ۴۵ سال سن دارند!

اما موضوعی که باید موردتوجه باشد سهم استفاده از آپارات روی دستگاه های مختلف است. تنها ۳۰درصد از کاربران آپارات از طریق دسکتاپ به این سرویس دسترسی دارند و این در حالی است که بالای ۶۰ درصد از کاربران از طریق موبایل آپارات را می بینند و استفاده می کنند.

اما آپارات در سال های اخیر فعالیت های متعددی داشته و تلاش کرده تا پا را فراتر از اشتراک گذاری ویدئو بگذارد و وارد حوزه های مختلف بشود؛ یکی از این حوزه ها برنامه سازی است.

برنامه دید در شب که با مجری گری رضا رشیدپور اجرا شد یکی از موفق ترین برنامه هایی بود که توسط آپارات اجرا شد و تا جایی به ثمر نشست که وزیر امور خارجه آقای ظریف در این برنامه حضور یافتند. این موفقیت سبب شد تا برنامه های مختلف دیگری در این شبکه اجتماعی شکل بگیرد.

اما باید منتظر بود و دید که آیا دیگران نیز وارد این بازی شده و به رقیبی برای آپارات تبدیل می شوند؟ شاید شاتل یا ایرانسل برنامه هایی برای حضور در این حوزه داشته باشند اما باید به جرات گفت که این روزها فقط آپارات، تنها آپارات وطنی است.

مشاور بازاریابی و تبلیغات/ مجله بازاریابی آیمارکتور

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۴) / با منشی خود در تعامل باشید

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۴) / با منشی خود در تعامل باشید

همان طور که در ایده قبلی توضیح داده شد، در اختیار داشتن یک منشی یا دستیار مجرب یکی از مزیت های اصلی در کسب  و کارهای مدرن است. با این حال شاید چنین مزیتی نیز به تنهایی موثر واقع نشود.

علاوه بر ارائه آموزش های حرفه ای به دستیار خود، شما نیاز دارید با وی به گونه ای مناسب تعامل داشته باشید. این واقعیت که بدون تعامل مناسب میان افراد امکان هماهنگی میان آنها به طور چشمگیری کاهش خواهد یافت نکته ای است که اغلب به آن توجه کافی نمی شود.

ایده

به طور معمول ایجاد رابطه نزدیک و بیان صریح اهداف امری است که در فضای پرتنش و نفس   گیر کسب و کار جایی ندارد. در واقع اغلب مدیران در توجیه عدم ارائه دقیق انتظارات خود از کارمندان شان از این نوع استدلال ها استفاده می کنند. با این حال صرف اندکی زمان به منظور برقراری رابطه نزدیک با کارمندان و به خصوص دستیار و منشی شرکت می تواند کمک شایانی به شما در راستای مدیریت بهینه زمان و همچنین دستیابی آسان تر به اهداف  تان کند.

در این میان بهتر است برای درک بهتر اهمیت برقراری ارتباط نزدیک کاری با دستیاران و منشی شرکت به الگوی مدیریتی برندهای بزرگ و موفق جهان نگاهی کنیم. به طور معمول جلسه مشترک غیر رسمی میان مدیر شرکت، دستیاران و منشی در نخستین ساعات کاری انجام می شود. این موقع درست زمان چک کردن ایمیل های کاری تمام افراد شرکت است.

پس از بررسی ایمیل ها و با توجه به محتوای آنها که تا حدودی برنامه کاری آن روز را مشخص می کنند، نوبت به طرح مسائل و طراحی سریع برنامه کاری آن روز خواهد رسید. در حقیقت فایده اصلی چنین گردهمایی های غیر رسمی در اول صبح هماهنگ ساختن برنامه های افراد کلیدی شرکت و به تبع آن بهبود شیوه مدیریت زمان است.

با این حال باید توجه داشت که لازم نیست چنین جلسه مشترکی حتما در ابتدای روز کاری برگزار شود. به عبارت بهتر در مورد ریزه کاری ها دست شما کاملا باز است. به خصوص اینکه در سال های اخیر رشد سریع شبکه های اجتماعی امکان تشکیل چنین میزگردهایی را از راه دور نیز میسر کرده است.

تفاوتی ندارد که شما به عنوان مدیر یک شرکت از کدام شیوه برای برقراری ارتباط با دستیاران و منشی خود استفاده می کنید. تنها نکته مهم در اینجا به یاد داشتن لزوم ایجاد ارتباط نزدیک میان کارمندان اصلی شرکت و کادر مدیریتی است.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- منشی شما باید به طور کامل از اهداف کوتاه مدت و در صورت امکان اهداف بلند مدت تان آگاه باشد. همچنین به منظور بهره گیری از توصیه های او در زمینه مدیریت بهینه زمان بهتر است تنظیم ملاقات ها را کاملا به منشی خود بسپارید. علاوه بر این در زمینه تنظیم برنامه کاری شرکت نیز لازم است با منشی و به خصوص دستیاران خود مشورت های لازم را انجام دهید.

همچنین مشاوره با آژانس های بازاریابی در این زمینه نیز موثر خواهد بود. این توصیه به طور ویژه برای مدیران و کارآفرینان تازه کار بسیار موثر خواهد بود. تجربه های یک منشی از مهم ترین مواردی است که هر کس در ابتدای راه اندازی کسب و کار خود به آن نیاز دارد.

- به طور معمول تمام مدیران خواهان دستیاران و منشی هایی هستند که در مسافرت های کاری بتوانند به آنها اطمینان کرده و با خیال راحت به فعالیت های تجاری خود در هنگام سفر رسیدگی کنند. در همین راستا و به منظور رسیدن به چنین هدفی باید به خاطر داشته باشید که اگر می خواهید یک دستیار درست شبیه شما شرکت را اداره کند، باید شیوه های مدیریتی خود را به او آموزش دهید، در غیر این صورت هرگز به خواسته خود دست نخواهید یافت.

بنابراین در گام نخست باید دستیاران خود را به طور کامل با شیوه مدیریت خود آشنا کنید. سپس می توانید مطمئن باشید که در غیاب شما نیز امور مدیریتی شرکت تان به طور عادی جلو خواهد رفت.

نگاهی به پیامدهای تسخیر فضاهای کاری توسط روبات ها / اتوماسیون محل کار، نابودی مشاغل یا ایجاد فرصت های غیرمنتظره؟

نگاهی به پیامدهای تسخیر فضاهای کاری توسط روبات ها / اتوماسیون محل کار، نابودی مشاغل یا ایجاد فرصت های غیرمنتظره؟

روبات ها در حال تسخیر فضای کاری سازمان های امروزی هستند. این تیتر یکی از مجلات علمی به نام knowledge  است که نشان دهنده چگونگی تغییر مشاغل با اتوماسیون است. اما آیا این موضوع حقیقتا بد است؟ ما اخبار زیادی درباره تاثیر ماشین ها بر مشاغل امروزی می شنویم؛ از راننده های کامیون تا روزنامه نگاران و برنامه نویس های کامپیوتر. دلایلی برای خوشبینانه نگاه کردن به این اتفاق وجود دارد. اتوماسیون سبب انتقال فرصت ها هم برای کارمندان و هم برای موسساتی می شود که در آن کار می کنند.

همگرایی و غنی سازی

برای درک بهتر این موضوع بهتر است نگاهی به آخرین کتاب وینی میرچندانیز یعنی Silicon Collar بیندازیم که در مورد رنسانس دیجیتال نوشته و ابتدای کتابش را با این جمله شروع کرده که: «به عنوان فردی که سال هاست علاقه مند به تکنولوژی هستم، به این فکر می کنم که با جدی شدن اتوماسیون در ادارات حقیقتا چه چیزی را از دست خواهیم داد و چرا بعضی از افراد در این خصوص بدبین هستند؟» افراد بدبین توانایی مشاهده مزیت های این رویکرد و چگونگی اتصال میان نیروهای کسب وکارهای مختلف، کار، جامعه و تکنولوژی را ندارند، اتصالی که سبب همگرایی و غنی سازی آنها می شود.

امروزه روبات ها و دستگاه ها، همکار ما در انجام امور شده اند و نباید بیش از حد نگران حضور روبه رشد آنها در آینده سازمان ها باشیم. وینی می گوید: حضور این وسایل و ابزارها در کنار ما سبب می شود کارمندان برجسته ای باشیم و روزبه روز نیز بهتر شویم.» او فرهنگ ژاپنی را ترکیبی از هنر و اتوماسیون در کار مثال می زند که در آن صنعتگری و هنر به شیوه ای مناسب با یکدیگر آمیخته شده اند.

در دنیا، ژاپن به سمبل استفاده از روبات ها در کار تبدیل شده است. وینی می گوید: ما از کار کردن با انسان ها خسته نیستیم،  بلکه خواهان کاهش اشتباهات و قصور آنها در کار هستیم. ماشین ها می توانند همان کار را با اشتباه کمتری انجام دهند. علاوه بر این، هنگامی که انسان و ماشین برای انجام یک کار با یکدیگر همکاری می کنند، معمولا نتیجه بهتری کسب می شود.

دوره های مختلف تکامل فناوری در سازمان ها

سیر تکامل فناوری اداری شامل دوره های فناوری اداری، فناوری رایانه ای و فناوری ارتباطات است. در دوره اول کارفرمایان در تلاش بودند تا محیطی را به وجود آورند که جدا از مسائل کارخانه ای و در معنای عام محیط تولید، کلیه امور اداری، پرسنلی و تجارتی در آن صورت گیرد، از مهم ترین شاخصه های این دوره انجام مطالعاتی درمورد مکان یابی و فضاسازی برای محیط های اداری بود. (دهه ۲۰ به بعد) درحقیقت در این دوره سعی در جدا ساختن فعالیت های اداری از فعالیت های تولیدی بود و درنهایت واحدهای ستادی از لحاظ مکانی از واحدهای اجرایی جدا شدند.

تفکر این دوره این بود که محیطی با شرایط بهتر برای انجام امور اداری که در آن زمان، بیشتر امور محاسباتی نظیر حسابداری، حقوق و دستمزد و مالی بود، فراهم شود. در دوره دوم یعنی فناوری رایانه، با ورود رایانه های کوچک که از سرعت و دقت بالایی بهره مند بودند، مدیران تصمیم گرفتند که با استفاده از این وسایل و سرمایه گذاری در رایانه ای کردن سازمان خود از سرعت و دقت رایانه در کاهش زمان کار و حذف اشتباهات انسانی استفاده کرده و پیامد این حرکت به وجود آمده این بود که کاربران را برای انجام امور روزمره شان به خوبی یاری کرد.

دوره سوم یعنی فناوری ارتباطات، با گسترش روزافزون و همه جانبه علوم و فناوری رایانه و استفاده از وسایل جانبی آن و یکپارچه شدن و ادغام هریک از این سیستم ها در یکدیگر همراه بود. در حقیقت امروزه سیستم های اداری سیستم های جهانی هستند که وظیفه اصلی شان ایجاد ارتباط و بهبود ارتباطات است. نوعا ارتباطات از لحاظ اطلاعات تجاری از اهمیت به سزایی برخوردار است.

از مشخصات دیگر این دوره که در حال حاضر در آن به سر می بریم، این است که سازمان ها و شرکت ها به ارزش واقعی اطلاعات به هنگام یا کیفیت پی برده اند و در بازارهای پیچیده امروزی نبود ارتباط با منابع اطلاعات به معنای از دور خارج شدن سازمان است. به دست آوردن ارتباطات درست و با کیفیت و مربوط، به معنی هماهنگی و سازگار بودن سازمان با محیط و جواب گو بودن نسبت به تغییرات است.

مزایا و معایب اتوماسیون

کانال های دیجیتالی، کلودها، روباتیک و تحلیل داده ها، روش جدیدی برای هوشمندانه و بهتر کارکردن ارائه داده اند. از جمله مزیت هایی که اتوماسیون می تواند برای ما به همراه داشته باشد می توان به موارد زیر اشاره کرد: وابستگی کمتر به ادارات دیگر برای تهیه کپی، چاپ و امور مشابه دیگر، نیاز کمتر به تشریفات و کنترل جهت نظارت بر جریان کار بین ادارات.

به دلیل افزایش اثربخشی کارکنان در انجام کارهای خاص رضایت شغلی آنها افزایش می یابد و به دلیل ارائه بهتر اطلاعات و خدمات به موقع، رضایت مشتریان بیشتر می شود، اما کاربرد سیستم های اتوماسیون اداری معایبی را نیز دربر دارد که عبارتند از: ایجاد تغییرات در محیط انسانی، نادیده گرفته شدن برخی روابط اجتماعی و انسانی درکارها و به صورت مکانیزه درآمدن فعالیت ها، پیچیده شدن و سختی کار با سیستم ها، بروز اخلاق توجیه اشتباهات صورت گرفته و نسبت دادن آنها به سیستم، مشکلات جسمانی کارکنان در کار با رایانه، نپذیرفتن سیستم های مکانیزه توسط مدیران یا کارکنان، کم شدن امنیت اطلاعات هم از نظر دسترسی و هم از نظر تخریب.

تغییر

گاهی اوقات پیش می آید که مجبور به مکانیزه شدن و اجرای اتوماسیون در سازمان هستیم. یکی از این موارد مدیریت تغییر است. در اکثر موارد برای مدیریت تغییر نیاز است که فعالیت هایی در جهت دیجیتالی شدن پیش گیریم. بیشتر پروژه های اتوماسیون از عناصر مدیریت تغییر بهره می برند و برعکس.

در پروژه های اتوماسیون ذکر دو مورد حائز اهمیت است؛ اول اینکه تغییرات فناوری همیشگی و پیوسته است. از دهه ۵۰ میلادی به بعد علم روباتیک روز به روز پیشرفته شده و در بسیاری از کسب وکارها جای انسان را گرفته است.

دوم اینکه در کاربرد سیستم های اتوماسیون اداری و اعمال تغییر و تحولات از طریق آنها باید به مباحث ارگونومیک (مهندسی انسانی) و مقاومت در برابر تغییر کارکنان و تکنیک های مناسب غلبه بر مقاومت آنها نیز توجه اساسی داشته باشیم و با استفاده از نگرش سیستمی، اقدام به تغییر و تحولات و به کارگیری سیستم های اتوماسیون اداری کنیم و بدانیم که نیروی انسانی هم به عنوان مهم ترین عامل ایجادکننده تغییر و هم پذیرنده و اجراکننده آن است.

شایستگی در انجام امور دقیق و ظریف

توانایی انتقال محصولات و خدمات بر مبنای همکاری در همه سطوح و بر مبنای آن چیزی است که سیستم های منفرد می توانند به انجام برسانند. روبات ها، دستگاه  ها و الگوریتم های مختلف می توانند از پس وظایف دقیق و جزیی برآیند. تولیدکننده ها و سیستم ها ممکن است نیاز به همکاری با یکدیگر برای توسعه محصولات سفارشی داشته باشند و در این میان چیزی جز دیجیتالی شدن و اتوماسیون به آنها کمک نخواهد کرد. مهندسان اتوماسیون نیاز به همکاری نزدیک با یکدیگر دارند.

بیشتر سازمان ها دارای پیشینه ضعیفی در اجرای پروژه های مرتبط با تکنولوژی هستند. اتوماسیون به آنها مبنای ارزیابی واقع گرایانه در موفقیت پروژه ها را خواهد داد. وینی اعتقاد دارد که اتوماسیون کارمندان و سازمان را تا جایی ارتقا خواهد داد که رقبا تا چند سال آینده نتوانند به آنها برسند. خودتان را درگیر کارهای کسل کننده، کثیف و خطرناک نکنید، بلکه اجازه دهید ماشین ها و دستگاه ها این وظایف را به عهده بگیرند.

آیا دوست ندارید که کارهای تان را خلاقانه  تر و با بهره وری بیشتر انجام دهید؟ دوستی با اتوماسیون به نفع شماست. کار کردن با این ابزارهای دیجیتالی در نهایت به شما مهارتی خواهد داد که در آینده ای نه چندان دور تبدیل به مزیت رقابتی شما برای تسخیر بازار خواهد شد.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com

مفهوم حاکمیت شرکتی

مفهوم حاکمیت شرکتی

بیان چند تعریف از حاکمیت شرکتی از میان انبوه تعاریف مطرح شده، خالی از فایده نیست و می تواند برای ارائه تعریفی جامع و کامل از حاکمیت شرکتی به کار آید. این تعریف ها از نگاهی محدود و در عین حال توصیف کننده نقش اساسی حاکمیت شرکتی آغاز می شود.

از یک دیدگاه، حاکمیت شرکتی به رابطه بین شرکت و سهامداران محدود می شود و الگوی قدیمی است که در قالب تئوری نمایندگی بیان می شود. این دیدگاه، متمرکز بر قابلیت های سیستم قانونی یک کشور برای حفظ حقوق سهامداران اقلیت است.

 از طرف دیگر، حاکمیت شرکتی را می توان به صورت شبکه ای از روابط در نظر گرفت که نه تنها بین شرکت و مالکان آنها (سهامداران) بلکه بین شرکت و عده زیادی از ذی نفعان از جمله کارکنان، مشتریان، فروشندگان، دارندگان اوراق قرضه و... وجود دارد.

چنین دیدگاهی در قالب تئوری ذی نفعان دیده می شود. بررسی کلی تعاریف حاکمیت شرکتی در متون علمی نشان می دهد که تمام آنها دارای ویژگی های مشترک و معینی هستند که یکی از مهم ترین آنها پاسخگویی است، این دیدگاه بر سطح پاسخگویی وسیع تری نسبت به سهامداران و دیگر ذی نفعان تاکید دارد.

نظام حاکمیت شرکتی، به عنوان یک نظام مرتبط کننده چند شاخه علمی از قبیل حسابداری، اقتصادی، مالی و حقوق و با حفظ تعادل میان اهداف اجتماعی و اقتصادی و اهداف فردی و جمعی موجب ترغیب و تقویت استفاده کارآمد از منابع و الزام پاسخگویی شرکت ها در قبال سایر ذی نفعان خود می شود. اجرای نظام حاکمیت شرکتی می تواند باعث تخصیص بهینه منابع و ارتقای شفافیت اطلاعات و در نهایت رشد و توسعه اقتصادی شود.

هدف نهایی نظام راهبری شرکت ها نه تنها کاهش مشکل نمایندگی و همسو کردن منافع کارگمار با منافع کارگزار است، بلکه تامین منافع تمام گروه های ذی نفع در شرکت ها و واحدهای تجاری را در بر می گیرد.

بنابراین، به لحاظ نظری، انتظار می رود ویژگی های یک نظام راهبری بر عملکرد مالی شرکت ها تاثیرگذار باشد، زیرا راهبری اثربخش موجب می شود پیامدهای نامناسب ناشی از تضاد منافع بین مدیران و مالکان، نظیر سوءاستفاده از قدرت، کاهش یابد.

برای دستیابی به تعریفی جامع و کامل از نظام حاکمیت شرکتی لازم است به فرآیند طرح و تکوین این مفهوم بپردازیم. بررسی ها نشانگر آن است که نخستین و قدیمی ترین مفهوم عبارت حاکمیت شرکتی، از واژه لاتین Gubenare به معنای هدایت کردن گرفته شده است که معمولا در مورد هدایت کشتی به کار می رود و دلالت بر این دارد که نخستین تعریف حاکمیت شرکتی بیشتر بر راهبری تمرکز دارد تا کنترل. تعریف های مختلفی از حاکمیت شرکتی وجود دارد، از تعریف های محدود و متمرکز بر شرکت ها و سهامداران آنها گرفته تا تعریف های جامع و در برگیرنده پاسخگویی شرکت ها در قبال گروه کثیری از سهامداران، افراد یا ذی نفعان.

بررسی ادبیات موجود نشان می دهد هیچ تعریف مورد توافقی در مورد حاکمیت شرکتی وجود ندارد. تفاوت های چشمگیری در تعریف، براساس کشور مورد نظر وجود دارد، حتی در آمریکا یا انگلستان نیز رسیدن به تعریف واحد، کار چندان آسانی نیست. تعریف های موجود از حاکمیت شرکتی در یک طیف وسیعی قرار می گیرند. دیدگاه های محدود در یک سو و دیدگاه های گسترده در سوی دیگر طیف قرار دارند. در دیدگاه های محدود، حاکمیت شرکتی به رابطه شرکت و سهامداران محدود می شود.

این الگویی قدیمی است که در قالب نظریه نمایندگی بیان می شود. در آن سوی طیف، حاکمیت شرکتی را می توان به صورت شبکه ای از روابط در نظر گرفت که نه تنها میان شرکت و مالکان آنها (سهامداران)، بلکه میان شرکت و تعداد زیادی از ذی نفعان از جمله کارکنان، مشتریان، فروشندگان، دارندگان اوراق قرضه و... وجود دارد. چنین دیدگاهی در قالب نظریه ذی نفعان دیده می شود.