کسب کار

رهبران ، آخر غذا می خورند

رهبران ، آخر غذا می خورند

رهبران کسانی هستند که بی محابا به پیشواز ناشناخته ها می روند. آنها به استقبال خطر می روند و به خاطر حمایت از ما و سوق دادن مان به سوی آینده از منافع شخصی خود می گذرند. رهبران خیلی زود داشته های خود را برای محافظت از دارایی های ما فدا می کنند و آنان هیچ گاه اموال ما را فدای داشته های خودشان نمی کنند.

این معنای رهبری است. هنگامی که از حمایت شان مطمئن می شویم، از آنها پیروی خواهیم کرد و برای تحقق آرمان های شان به طور خستگی نا پذیر خواهیم کوشید و با افتخار خود را پیرو آنها خواهیم خواند.

کتاب «رهبران، آخر غذا می خورند»، اثر سایمون سینک، ترجمه الهام نورانی پور با نگاهی انسانی و به زبانی ساده و امروزی، ویژگی های رهبران موفق و همچنین اثر رفتار آنها را بر سازمان و جامعه بیان می کند.

سینک با بیان داستان ها و تجربه های شرکت ها نشان می دهد داشتن حس اعتماد و همکاری میان رهبران و افراد آنها تا چه اندازه در موفقیت بلند مدت سازمان نقش دارد. از طرفی کارکردن در سازمانی که مدیران آن با اعضای سازمان صادق نیستند و به منافع گروهی توجه ندارند، افراد در آن سازمان احساس رضایت و امنیت نمی کنند، چه عواقب خطرناک جسمی و روحی ای برای افراد سازمان و به دنبال آن برای جامعه دارد.

در بخشی از این کتاب آمده است: وقتی کسی را از خود برتر می شماریم، به جای اینکه سر غذا با او بجنگیم، داوطلبانه کنار می ایستیم و می گذاریم او زودتر از ما غذا بخورد. سروتونین باعث می شود کسانی که رفتار متفاوتی با آنها داشته ایم، احساس کنند از جایگاه والاتری برخوردارند و این مسئله به آنها می فهماند که ستاره درخشان گروه بوده اند...

این کتاب ۳۹۸ صفحه ای در چهار فصل توسط انتشارات آریانا قلم به چاپ رسیده است.

برگزاری گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی برای نخستین بار در ایران / مدیران برتر منابع انسانی دنیا به تهران می آیند

برگزاری گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی برای نخستین بار در ایران / مدیران برتر منابع انسانی دنیا به تهران می آیند

 «گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی» با حضور مدیران عالی رتبه و مجرب بین المللی در روزهای ۲۷ و ۲۸ مهرماه سال ۱۳۹۵ برگزار خواهد شد. این گردهمایی برای نخستین بار در ایران و با محوریت معرفی آخرین روندهای جهانی مدیریت منابع انسانی برپا خواهد شد.

گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی فرصت مناسبی است تا مدیران شرکت ها و صاحبان کسب وکار بتوانند از تجربیات مدیران برجسته و مجرب منابع انسانی شرکت های معتبر دنیا بهره مند شوند. در این گردهمایی مدیران منابع انسانی برندهای مطرح جهانی به سخنرانی و برپایی کارگاه های آموزشی درباره روش های نوین منابع انسانی در دنیا می پردازند و جدیدترین دستاوردهای این حوزه را به همتایان ایرانی خود ارائه خواهند کرد.

گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی از مجموعه گردهمایی ها است که از سوی شرکت بین المللی «پی ورلد»(P world)  و با همکاری شرکت «ماناپیام» برگزار می شود. سانیا پوپووسکا، مسئول برگزاری این رویداد گفت: «در پنج سال گذشته این گردهمایی در ۹ کشور دنیا از جمله آذربایجان، قطر، مصر، اردن، کرواسی، صربستان، بلغارستان، گرجستان و ترکیه برگزار شده است. خوشحالیم که این بار، بزرگان مدیریت منابع انسانی از سراسر دنیا را در ایران دور هم جمع کرده ایم تا مدیران و متخصصان توانمند ایرانی هرچه بیشتر با جدیدترین مباحث این حوزه کلیدی مدیریت آشنا شوند.»

وی با بیان اینکه این گردهمایی بسترى مناسب براى فراگیرى، کسب تجربه و ایجاد شبکه ارتباطى با رهبران جهانى بخش منابع انسانى خواهد بود، ادامه داد: «در میان سخنرانان، متخصصانى از شرکت هاى یونیلیور، گازپروم، اریکسون، نوو نوردیسک و بفتا حضور خواهند داشت و دانش و مهارت های خود را در اختیار شرکت کنندگان قرار خواهند داد.هدف اصلی ما در گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی، خلق تجربه ای بی نظیر برای شرکت کنندگان است و مطمئن هستیم که شرکت کنندگان از حضور این اساتید بنام، بهره لازم را خواهند برد. به زودی جزییات و اطلاعات بیشتری درباره این گردهمایی اعلام خواهد شد.»

همچنین در گردهمایی روندهای جهانی منابع انسانی مطالعات موردى گوناگونی براساس جدیدترین روندهاى منابع انسانى به بحث گذاشته خواهد شد. برپایی دو کارگاه موثر شامل «راهنماى گام به گام براى خلق فضاى کارى با عملکرد بالا» و نیز «راهنماى عملى در مدیریت موفق استعدادها» نیز ازجمله برنامه های این گردهمایی است.

گفتنی است سال گذشته نیز نخستین دوره از مجموعه این گردهمایی ها با عنوان بازاریابی جهانی The Global Marketing Summit و با حضور متخصصان مطرح جهانی در حوزه بازاریابی، ارتباطات و تبلیغات برگزار شد. در این گردهمایی مدیران برجسته ای  از شرکت هایی همچون پی اند جی، لگو، گوود برند و یونیلیور حضور یافتند.

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۷) / انتخاب سیستم مدیریت زمان مناسب

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۷) / انتخاب سیستم مدیریت زمان مناسب

به طور معمول با پیشرفت و شکوفایی نرم افزارهای مدیریت اطلاعات، بیشتر کتاب ها و مقالات ارائه شده درباره مدیریت بهینه زمان در خصوص ویژگی ها و همچنین اهمیت این نوع سیستم هاست. همانطور که در ایده های قبل توضیح داده شد، سیستم های مدیریتی توانایی بالایی را در ذخیره سازی طیف وسیعی از اطلاعات دارند.

نرم افزار تولید شده توسط هرکدام از شرکت ها یک مزیت واضح در مقایسه با سایر تولیدات مشابه دارد. با این حال در اینجا قصد معرفی محصول خاصی را به شما نداریم. در حقیقت این خودتان هستید که باید با توجه به نیازها و همچنین کارایی که از نرم افزار موردنظر می خواهید، دست به انتخاب بزنید.

در همین رابطه افراد زیادی را می شناسم که از نرم افزار خاصی به منظور مدیریت اطلاعات کسب و کار خود استفاده کرده و حتی حاضر هستند روی بهتر بودن نرم افزار مورد استفاده شان شرط بندی هم بکنند. با این حال همانطور که در بالا یادآوری شد، این خود شما هستید که باید با توجه به نیازهای کسب و کارتان دست به انتخاب بزنید.

همچنین در حالی که امروزه بسیاری از مدیران و کارآفرینان تازه کار به اهمیت سیستم های مدیریت کسب و کار پی برده اند، برخی مدیران و کارآفرینان با سابقه همچنان به شیوه های قدیمی و کارآزموده خود پایبند هستند. با وجود مقاومت این دسته از افراد، امیدوارم که ایده های قبلی این کتاب به ترغیب آنان به استفاده از سیستم های نوین کمک کند. در عین حال در اینجا قصد بررسی سیستم های گوناگون و کمک به شما در راستای انتخاب سیستم مدیریتی مناسب را داریم.

ایده

به طور کلی برای بررسی و انتخاب بهترین سیستم های مدیریتی موجود دو راه وجود دارد؛ در راهکار نخست شما به عنوان مدیرعامل یک شرکت باید اقدام به بررسی و امتحان تمامی سیستم های موجود کرده و از میان آنها، با توجه به کارایی و کیفیت عملکرد آن سیستم ها، یکی را انتخاب کنید. این راه حل اگرچه هزینه بسیاری را به شما تحمیل خواهد کرد، اما مزیت آن بسیار مشهود است. در واقع با استفاده از این راهکار شما مطمئن خواهید بود که بهترین سیستم به معنای واقعی را انتخاب کرده اید.

در عین حال که این راهکار نیاز به هزینه نسبتا زیادی دارد، راه حل دوم به طور کلی کم خرج تر و برای شرکت های تازه تاسیس مناسب تر است. در این شیوه به جای صرف هزینه فراوان شما باید از اطلاعات سایر شرکت ها و همچنین مشاوران مجرب کمک بگیرید. در وهله نخست بهترین راه برای پیدا کردن سیستم مدیریتی، ارزیابی نحوه انتخاب برندهای بزرگ جهان است. بدون شک برندهای بزرگ، سیستم های مدیریتی بزرگی را نیز استفاده می کنند.

این راهکار علاوه بر اینکه هزینه کمی برای شما به دنبال خواهد داشت، نحوه انتخاب مطمئنی نیز خواهد بود. با این حال اگر شما در انتخاب تان بسیار حساس هستید، پیشنهاد ما استفاده از راهنمایی های مشاوران متخصص در این زمینه است. لازم به ذکر است که این مشاوران فقط افراد تحصیلکرده دانشگاهی نیستند، مدیران بازنشسته بهترین گزینه در این خصوص هستند.

با تمام توضیحاتی که در این ایده ارائه شد، در آخر انتخاب هر کدام از دو شیوه فوق به شما واگذار خواهد شد. همچنین در این ایده تلاش شد تا سیستم مدیریتی خاصی نیز معرفی نشود. علت این کار، اهمیت تمرکز روی نیازهای برندتان در تصمیم گیری است.

به عبارت بهتر، نام برخی برندها ناخواسته شما را ترغیب به نادیده گرفتن سایر شرکت های ارائه دهنده نرم افزارهای مدیریتی می کند و این امر از نظر نگارنده به هیچ وجه نتایج مناسبی به همراه نخواهد داشت. در همین راستا، پیش از انتخاب هر نوع سیستم مدیریتی خاصی، انتظارات و نیازهای خود را از یک سیستم مدیریتی مدنظر قرار داده و سپس دست به انتخاب بزنید.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- اگرچه در این ایده بر اهمیت انتخاب یک سیستم مدیریتی کارآمد تاکید شده است، با این حال واقعیت این است که بسیاری از کسب و کارهای کوچک برخلاف آنچه تصور می شود هیچ نیازی به سیستم مدیریتی ندارند.مثال واضح در این خصوص یک شرکت کوچک با دو یا سه نفر کارمند است که این کارمندان به نوعی مدیران آن شرکت نیز محسوب می شوند.

ابراز نارضایتی مشتریان فولکس واگن با ارسال ۱۰۰هزار توییت / گذر از بحران به شیوه غول ها

ابراز نارضایتی مشتریان فولکس واگن با ارسال ۱۰۰هزار توییت / گذر از بحران به شیوه غول ها

در سپتامبر ۲۰۱۵، سازمان محافظت از محیط زیست، اعلام کرد که بسیاری از خودرو های فروخته شده شرکت فولکس واگن در ایالات متحده، دچار مشکل است. این شرکت آلمانی، موتور های دیزلی را دستکاری و عملکرد آنها را افزایش داده بود تا در آزمایش میزان گاز خروجی، نتایج مطلوب تری ارائه کند. مدتی بعد از انتشار این رسوایی، سازند گان این خودرو ها، به این مشکل اعتراف کردند.

در ماه مه  سال ۲۰۱۴، آزمایشی توسط دانشگاه ویرجینیای غربی، روی میزان گاز خروجی دو مدل متفاوت از خودرو های شرکت فولکس واگن که مجهز به یک موتور چهار سیلندر توربو شارژ دو لیتری بودند، صورت گرفت. محققان بعد از انجام این آزمایش، به این نتیجه رسیدند که خودرو های داخل جاده، ۴۰ برابر بالاتر از حد مجاز گاز اکسیدنیتروژن تولید می کردند.

شرکت فولکس واگن پذیرفت که مبلغ ۱۵ میلیارد دلار به عنوان خسارت، به ایالات متحده پرداخت کند. این شرکت همچنین موظف شد خودرو های فروخته شده را پس گرفته و آسیب های وارد شده به خودرو های سنگین خود را برطرف کند. از طرف دیگر، این شرکت اظهار کرد که در بازار اروپایی خود، داخل موتور خودرو ها، لوله کوچکی تعبیه خواهد کرد تا از این طریق استاندارد های مربوط به هوای پاک را رعایت کرده باشد.

بعد از این رسوایی فولکس واگن با مشکلات قانونی متعدد و اتهامات مدنی و جنایی داخل ایالات متحده روبه رو شد. در ۹ سپتامبر سال ۲۰۱۵، مهندس این شرکت که مسئول اصلی تولید و توسعه نرم افزار به کار رفته در موتور خودرو ها بود، متهم اعلام شد.

این رسوایی، برای فولکس واگن گران تمام شد. زمانی که این خبر انتشار پیدا کرد، بسیاری اعتقاد داشتند که ضرر ناشی از این تقلب، برای برند فولکس واگن جبران ناپذیر خواهد بود. بنابراین آیا این شرکت می توانست در مدت زمانی کوتاه، شهرت و اعتبار گذشته خود را باز پس گیرد؟ سوال حاشیه ای این است که چطور می توان دیدگاه و درک عموم مردم را نسبت به یک برند متقلب اندازه گیری کرد، به خصوص در عصری که شبکه های اجتماعی، به شکل گسترده  و چشمگیری باعث گسترش اخبار منفی می شوند؟

تجزیه و تحلیل توییت ها

قصد داریم در نبود مدارک و شواهد تجربی، این مسئله مهم را مورد بررسی قرار دهیم. ما تحقیقات خود را با چند سوال کلیدی آغاز می کنیم: چطور شبکه های اجتماعی یک بحران عمومی را با مسائل احساسی و عاطفی گره می زنند؟ یک شرکت چگونه قادر خواهد بود واکنش عموم مردم را بهبود بخشد؟ چطور می توان بحث ها پیرامون تلاش  برای جبران و بهبود دیدگاه عموم را جایگزین پیامد های رسوایی یک برند کرد؟

بیش از ۱۰۰هزار توییت برای تجزیه و تحلیل تغییرات احساسی مردم در زمان انتشار خبر این رسوایی، مورد تحقیق قرار گرفت. برای این تحقیق، توییت هایی را در تاریخ های مشخص به عنوان نمونه انتخاب کردند. سپس توییت های زده شده در این تاریخ ها را همراه با اتفاقات و اخباری که امکان داشت در رابطه با فولکس واگن به وقوع بپیوندد به شکل همزمان مورد بررسی قرار دادند. توییت هایی که در آنها کلمه «فولکس واگن» به کار برده شده بود، در صدر لیست مورد تحقیق قرار می گرفتند.

تعداد دفعاتی که در توییتر، به این رسوایی اشاره شده بود، روزبه روز دچار دگرگونی می شد. به نظر می رسید این تغییرات با اقدامات خاصی ازجمله عذر خواهی شرکت یا درخواست سازمان ها و آژانس ها برای اعمال مجازات علیه فولکس واگن همزمان بود.

برای مثال بعد از انتشار این خبر از سوی روزنامه گاردین مبنی بر اینکه«حدود ۱٫۲میلیون خودروی سنگین دیزلی فولکس واگن، تحت تاثیر رسوایی این شرکت قرار گرفته است» رقم توییت ها طی دو روز از ۷هزار به ۲هزار توییت کاهش پیدا کرد. اما هنگامی که تیتر روزنامه به «ایالات متحده، از شرکت فولکس واگن شکایت می کند» تغییر پیدا کرد، بر تعداد توییت ها افزوده شد.

انتشار مقاله ای پیرامون فشار دولت فرانسه و اسپانیا برای پیشبرد رسیدگی  به پرونده رسوایی فولکس واگن نیز باعث کمتر شدن تعداد توییت ها شد. به عقیده کارشناسان حجم توییت های ارسال شده، میزان علاقه عمومی به موضوع رسوایی را نشان می دهد.

طی این پژوهش، تعدادی واژه نسبت به واژه های دیگر بیشتر توییت یا ری توییت می شد. کلماتی مثل «فولکس واگن»، «خودرو» و «خودروی سنگین». در روز های ابتدایی انتشار این خبر، واژه های «تازه»، «تازه ها» و «تقلب» معمولا هر روز توییت می شدند. با این وجود بعد از گذشت چند هفته واژه «تقلب» از لیست توییت ها حذف شد. به نظر می رسید مردم کمتر از قبل روی «تقلب» صورت گرفته در شرکت فولکس واگن متمرکز شده بودند.

بعد از گذشت مدتی، مدل های خاصی از خودرو های این شرکت مثل «بیتل» و «جتا» در توییت ها مورد اشاره قرار می گرفتند. زمانی که برای نخستین بار خبر تقلب فولکس واگن منتشر شد، مردم تصور می کردند این رسوایی تمام شرکت را دربر می گیرد. اما با آشکار شدن اطلاعات بیشتری در این رابطه، مشخص شد تقلب صورت گرفته تنها متوجه تعدادی از مدل های خاص این شرکت است.

با شروع پیگرد قانونی دولت آلمان برای دستگیری مدیر اجرایی پیشین فولکس واگن، مارتین وینترکُرن، واژگانی مثل «آلمان»، «آلمانی» و «مرکل» بیش از پیش در توییتر دیده می شد. این مسئله تغییر موضوعات مورد بحث شبکه های اجتماعی را برای پیدا کردن یک فرد خاص به عنوان مسئول اصلی این رسوایی نشان می دهد.

احساسات نهفته درون توییت ها

اگرچه مفاهیم توییت شده توسط مردم قابل درک است، اما لحن توییت ها را نمی توان به روشنی و به سرعت متوجه شد. به همین دلیل برای سنجش بار احساسی توییت ها از نرم افزار خاصی استفاده شد. با اندازه گیری روزانه توییت های منفی، مثبت و بی طرف، درصد هر یک از آنها تخمین زده شد. نتایج به دست آمده نشان می داد درصد ارسال توییت های منفی با گذشت زمان کاهش پیدا کرده است. میانگین ارزش های احساسی نیز محاسبه شد که نشان می داد به مرور زمان احساسات مثبت جای احساسات و عواطف منفی را گرفته است.

گفت و گو های رایج در شبکه های اجتماعی از لحاظ احساسی به شکل وسیعی دستخوش تغییر می شد. به این ترتیب که بلافاصله بعد از انتشار خبر رسوایی، واکنش های احساسی منفی در این شبکه ها به راه افتاد. از طرف دیگر تلاش  برای تغییر و جبران خطا های صورت گرفته مانند عذرخواهی از عموم مردم نیز در تغییر واکنش های احساسی آنها موثر بود. اگر شرکت در تغییر نظر عموم خوب عمل کند، واکنش های احساسی آنها به حالت خنثی و بی طرفانه خواهد رسید.

موضوعات مورد بحث در شبکه های اجتماعی در دوره های مختلف انتشار خبر، متغیر بود. در ابتدا تمام توجه ها به شدت روی این بحران متمرکز بود و بحث ها و گفت و گو ها حول ابعاد بحران می چرخید. بعد از گذشت مدتی، بیشتر به دنبال مسئول اصلی این بحران بودند.

کم کم آژانس ها و سازمان های مختلف درگیر این بحران شده و سوژه اصلی بحث های شبکه های اجتماعی قرار گرفتند. این دوره با تلاش های شرکت برای جبران خطا ها و اشتباهات همزمان بود. در مرحله بعد سعی شرکت فولکس واگن بر این بود که وسعت بحران را تنها متوجه محصولات خاصی از شرکت بداند.

درس هایی که این رسوایی به ما آموخت

تجزیه و تحلیل رسوایی فولکس واگن اطلاعات مفیدی دررابطه با چگونگی مدیریت در شرایط بحرانی در اختیار ما قرار می دهد. با موشکافی و تحلیل موضوعات مورد بحث در این شبکه های اجتماعی، مدیران می توانند درک بهتری از مشتریان داشته و راهکار های مناسبی را جهت بهبود و بازیابی اعتبار از دست رفته خود به کار بگیرند.

مهم ترین نکته این است که مدیران باید به سرعت روی استراتژی های جبران و بهبود وضعیت برند تمرکز کرده و تلاش کنند احساسات و دیدگاه های منفی متوجه برند خود را خنثی کنند. از این راه مدیران قادر خواهند بود بحث  و گفت وگو های بین مردم را در جهت مثبت پیش برده و جلوی خطرات و آسیب های بالقوه را بگیرند.

ارتباط با نویسنده: elham.mashouf@gmail.com

۷ قانون برای توسعه برند شخصی (قسمت دوم)

۷ قانون برای توسعه برند شخصی (قسمت دوم)

در بخش قبلی به سه قانون اول توسعه برند شخصی اشاره کردیم؛ قوانینی که به افراد اجازه می دهد کنترل برند شخصی خود را در دست بگیرند. در ادامه به چهار قانون باقیمانده اشاره می کنیم.

 برنامه ریزی در حوزه روابط عمومی

در فرآیند ساخت و توسعه برند شخصی باید استراتژیک بیندیشید. مرحله نخست راه اندازی یک کارزار تبلیغاتی برای برند شخصی تان است وجود یک طرح در رابطه با برنامه ریزی در حوزه روابط عمومی، بازاریابی و استخدام همگی باید در برنامه های شما وجود داشته باشند.

شایان ذکر است که وجود این موضوعات در برنامه شما بسیار ضروری بوده و به شما کمک خواهد کرد تا به صورت مداوم ارزش برند شخصی تان را افزایش دهید.

یکی از کلیدی ترین و اصلی ترین راه های افزایش ارزش یک برند شخصی، تولید محتوای ارزشمند و مناسب است. چراکه یک محتوای مفید و کاربردی می تواند زمینه را برای استقبال کاربران از برند شخصی شما فراهم کرده و پیوسته ارزش برند شخصی تان را افزایش دهد. به عنوان مثال استفاده روزنامه نگاران از محتوای تولید شده توسط شما در نشریات و وب سایت های شان می تواند در زمینه جذب استعدادها و نیروی کار ماهر به شما کمک کرده و به صورت غیرمستقیم برند شخصی تان را تبلیغ کند.

 ایجاد اخبار و حواشی پیرامون برند شخصی خود

بهترین راه برای بهبود برند شخصی تان ارائه خدمات و محتوای ارزشمند و کاربردی است. هرچه بیشتر بر زندگی روزانه مخاطبان و مشتریان تان تاثیر بگذارید، سرعت پروسه ایجاد و توسعه برند شخصی شما افزایش خواهد یافت.

این تکنیک نخستین بار توسط لئونارد کیم هنگامی که قصد داشت برای وب سایت Quora  بنویسد، استفاده شده است. مطالب وی پس از انتشار با سرعت زیادی به ۲میلیون بازدید رسید و در مدت زمانی اندک وی را به یکی از بهترین نویسندگان این وب سایت بدل کرد.

کیم در مطالبی که برای وب سایت Quora می نوشت، از مراحل مختلف زندگی خود نظیر ناتوانی در پرداخت قبض برق و رفتن تا نزدیکی بی خانمان شدن و در نهایت یافتن مسیر موفقیت خود گفت و در نهایت این داستان تبدیل به برند شخصی وی شد.

کیم لئونارد بعدها با اشاره به نقش داستان زندگی اش در وضعیت فعلی او اظهار داشت: «به اشتراک گذاشتن تاریک ترین و تلخ ترین قسمت های زندگی من با مخاطبان سبب افزایش شهرت من و باعث شد امروز این جایگاه را داشته باشم.»

برندسازی با هدف گیری نسل جدید مخاطبان

با توجه به وجود بسیاری از سرگرمی ها و حوادثی که در جهان امروز وجود دارد، جلب توجه جوانان نسل جدید کار بسیار دشواری است. با این وجود رسیدن به این هدف چندان دشوار نبوده و کافی است از ابزارهایی که در دسترس تان است به خوبی استفاده کنید و خلاق باشید.

نسل جدید این روزها درگیر سرگرمی های بسیار خود است، چرا که این نسل بیش از نسل های پیش از خود با انفجار اطلاعات روبه رو بوده و مدیریت کردن جریان سیال اطلاعات عملا کار بسیار دشواری بوده و مقابله با آن در حقیقت غیرممکن است.

در چنین شرایطی تبلیغات و بازاریابی می تواند در کنار تهیه و توسعه اپلیکیشن های موبایلی و ابزارهای آنلاین، اشتیاق و علاقه زیادی در میان نسل جدید برای توجه به برند شخصی شما ایجاد کند. در نهایت خواهید دید که اقدامات شما در این زمینه سبب وفادار شدن مخاطبان تان به برند شخصی شما شده و این چیزی است که به شدت مورد توجه جوانان قرار خواهد گرفت.

 اجتناب از برخی اشتباهات

بهتراست در پروسه برندینگ شخصی خود پرنوسان نباشید و فعالیتی مداوم و پیوسته داشته باشید. بسیاری از کارشناسان و فعالان حوزه بازاریابی و برندینگ بر این عقیده اند که عدم وجود یک فعالیت مداوم و پیوسته از جمله مهم ترین دلایل شکست افراد در فرآیند ساخت و توسعه برند شخصی است. چنانچه می خواهید به عنوان یک رهبر در حوزه تجاری یا صنعتی خود مطرح شوید توجه به تداوم و پیوستگی باید در صدر اولویت های شما جای داشته باشد.

با این حال توجه داشته باشید که موفقیت در ایجاد یک برند شخصی موفق یک شبه حاصل نمی شود. شما باید از پیوستگی لازم در کار خود بهره مند باشید، چرا که تنها در این صورت است که مخاطبان همواره شما را به یاد خواهند داشت. رسیدن به این مرحله ممکن است سال ها به طول بینجامد.

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۶) / کاربرد دفترچه خاطرات و تاثیرات آن

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۶) / کاربرد دفترچه خاطرات و تاثیرات آن

مدیریت و سازماندهی برند یکی از مهم ترین فعالیت هایی است که در ایده های گذشته به آن پرداختیم. با این حال پس از انتخاب یک شیوه مدیریتی خاص، اطلاعات و جزئیات امور مختلف اهمیت فوق العاده ای خواهند یافت. در همین راستا اهمیت ثبت دقیق اطلاعات مطرح شده و شیوه های گوناگون آن مورد بررسی قرار می گیرد.

در عین حال که روش های متنوعی به منظور ذخیره سازی اطلاعات وجود دارد، به طور معمول در کسب و کار مدرن روش های سنتی کاربرد خود را از دست داده اند. در ایده این شماره به بررسی دقیق مساله ذخیره سازی اطلاعات خواهیم پرداخت.

ایده

به طور کلی در زمینه ذخیره سازی اطلاعات الگوی کلاسیک مناسبی وجود دارد که معمولا به عنوان «دفترچه خاطرات» شناخته می شود. بدون شک در کشورهایی که در قرن ۲۰ و۲۱ تجربه جنگ را داشته اند، دفترچه خاطرات سربازان، فرماندهان نظامی و رهبران کشور بخش عمده ای از اطلاعات مربوط به آن دوران را در اختیار محققان و خوانندگان علاقه مند قرار می دهد.

در عین حال با توجه به پیشرفت تکنولوژی و شکوفایی فناوری های جدید مانند کامپیوتر و اینترنت، نحوه دخیره  سازی اطلاعات به طور کامل دگرگون شده است. امروزه اغلب افراد خاطرات خود را در فایل های کامپیوتری ذخیره می کنند. همچنین در دنیای کسب و کار نیز با توجه به اهمیت روزافزون ثبت و ذخیره سازی اطلاعات، شیوه های نوین و کارآمدتری به نسبت روش های کلاسیک ارائه شده است.

یکی از متداول ترین این سیستم ها نرم افزارهای ثبت و یادآوری اطلاعات است. این گونه نرم افزارها علاوه بر یادآوری کارهای روزمره، توانایی ذخیره سازی اطلاعات مربوط به فعالیت های شرکت را نیز دارند.

با استفاده از این نوع نرم افزارها تنها کاری که لازم است انجام دهید، ارائه فایل های اطلاعاتی به نرم افزار است. لازم به ذکر است که نرم افزارهای یادآوری به طور معمول اطلاعات کاربران را در فضای ابری ذخیره کرده و به این ترتیب نگرانی ناشی از پاک شدن اطلاعات را به حداقل می رسانند.

آنچه در عمل باید انجام دهید

در فعالیت های کاربردی و ظریفی مانند ثبت اطلاعات، نکات ریز اهمیت و تاثیر فوق العاده ای دارند. در همین راستا بهتر است توصیه های زیر را در سازماندهی سیستم ذخیره اطلاعات خود مدنظر داشته باشید:

- سعی کنید اطلاعات را به طور دقیق در فایل های ثبتی خود درج کنید. این اطلاعات شامل زمان ملاقات ها، نتایج گردهمایی ها، اهمیت اطلاعات درج شده، میزان محرمانه بودن آنها و همچنین تاریخ و زمان دقیق فعالیت هاست. همچنین در مورد اجرای شیوه مدیریتی و برنامه ریزی لازم است تا شرح دقیقی از برنامه اجرا شده ذکر شود. در عین حال بهتر است پس از گذشت اندک زمانی از اجرای آن برنامه ها، تاثیرات مثبت و منفی آن را نیز به فایل موردنظر اضافه کنید.

- اطلاعاتی را که درخصوص برنامه  ریزی و فعالیت های بلند مدت شرکت تان است از اطلاعات مرتبط با برنامه ریزی کوتاه مدت جدا کنید. به این ترتیب نظم بیشتری بر اطلاعات ذخیره شده شما حاکم خواهد بود که به نوبه خود باعث می شود تا زمان کمتری را به هنگام جست وجوی آنها تلف کنید.

- در سیستم ثبت اطلاعات خود بهتر است علاوه بر تاریخ نشست ها و گردهمایی ها، مدت زمان آن جلسات را نیز ذکر کنید. در واقع تفاوت اساسی بین یک دفترچه خاطرات الکترونیکی که اغلب برندها از آن سود می برند با یک سیستم کارآمد مدیریت بهینه زمان در ثبت زمان جلسات است. به این ترتیب امکان بررسی و راهکارهایی به منظور کاهش مدت زمان گردهمایی ها از یک سو و همچنین افزایش کیفیت آنها از سوی دیگر برای شما فراهم خواهد شد.

- به یاد داشته باشید که اطلاعات ذخیره شده خود را به طور مداوم به روز رسانی کنید. اهمیت این کار نه تنها در کامل کردن اطلاعات ذخیره شده، بلکه در فراهم کردن امکان تحلیل دقیق تر اطلاعات موجود است.

- نکته آخر اینکه سیستم ذخیره سازی اطلاعات یک نیاز حیاتی در کسب و کارهای مدرن به شمار می رود. با این حال چیزی که از سیستم ذخیره سازی اطلاعات اهمیت بیشتری دارد، راه اندازی سیستم مدیریت کسب و کار است. این سیستم مرحله ای است که در آن کاربرد اطلاعات ذخیره شده به بهترین صورت به چشم خواهد آمد.

نگاهی به مسیر موفقیت شرکت زارا و امانسیو اورتگا، مدیر توانمندش / وقتی غول های فناوری عقب نشینی می کنند

نگاهی به مسیر موفقیت شرکت زارا و امانسیو اورتگا، مدیر توانمندش / وقتی غول های فناوری عقب نشینی می کنند

چند روز پیش خبری در رسانه ها منعکس شد مبنی بر اینکه امانسیو اورتگا، مدیر برند زارا بالاتر از بیل گیتس به طور موقت به عنوان ثروتمندترین فرد جهان معرفی شده است. دلیل این جهش ناگهانی در ثروت اورتگا، ناشی از افزایش ارزش سهام شرکتش به نام «Inditex»  است.

این شرکت مالک علائم تجاری «زارا»، «ماسیمو دوتی» و «پل اند پیر» است. درست است که این افزایش سهم و ثروت به صورت موقت بوده، اما همین اتفاق را که یک کسب وکار در زمینه پوشاک بتواند برای دقایقی جایگاه اول ثروت آفرینی را از غول های فناوری دنیا بگیرد، می توان به فال نیک گرفت و این موفقیت را از جنبه های مدیریتی و نوآوری بررسی کرد. در گزارش زیر به این موضوع پرداخته می شود.

مدل کسب وکار مبنی بر نوآوری

زارا یکی از برندهای مشهور و خوشنام جهانی است که در گروه خرده فروشان نوآور نیز قرار می گیرد. این شرکت که در زمینه تولید پوشاک و البسه فشن فعالیت می کند، بالغ بر ۵۵۰۰ فروشگاه در ۸۲ کشور دارد. زارا برندی پیشرو است و مالک علائم تجاری دیگر مانند پل اند پیر، ماسیمو دوتی، برشکا و... است.

مالک این کسب وکار، امانسیو اورتگا، نخستین فروشگاه زارا را در سال ۱۹۷۵ در کشور خود یعنی اسپانیا افتتاح کرد. گردش مالی این شرکت در سال ۲۰۱۱، ۱۳٫۸بیلیون یورو (۱۸بیلیون دلار) با سود بسیار بالایی بود. این برند ۱۱۰هزار کارمند دارد.

موفقیت این مجموعه و مدل کسب وکاری منحصربه فرد آن بر مبنای نوآوری و انعطاف پذیری است. فلسفه شرکت کسب بازارهای جدید در حوزه محصولات پوشاک فشن با بیشترین سرعت ممکن است. این برند چگونه این موفقیت را در سایه نوآوری  های خود ممکن کرده و چه درس هایی از این نوآوری چابک می توانیم کسب کنیم؟

ایده های مختلف از منابع مختلف

شما نیاز به ایده های زیاد از منابع مختلف دارید. تیم طراحی زارا شامل بیش از ۳۵۰ نفر بوده که مسئول ایجاد و طراحی ۱۸۰۰۰ طرح در سال یا ۳۶۰ طرح در هر هفته است که روزانه ۷۰ طرح را شامل می شود.

لورتو گارسیا یکی از طراحان در این باره می گوید: ما ایده های خود را از کتاب ها، مجلات، توییتر و وبلاگ ها به دست می آوریم، اما مهم تر از همه این موارد بازخوردهایی است که در فروشگاه ها از مشتریان خود دریافت می کنیم. مشتریان مان به ما می گویند که آنها چه چیزی دوست دارند و چه چیزی خوشایند آنها نیست. ما در همایش ها به صورت حضوری و رودررو با مشتریان گفت وگو می کنیم و از ایده های آنها الهام می گیریم. این یک فرآیند متداوم است.

حرکت سریع از طراحی تا بازار

جهت دهی اولیه ایده تا رسیدن محصول به قفسه فروشگاه تنها کمتر از چهار هفته برای زارا زمان می برد. آنها بسیار سریع تر از رقبای خود در بازار حرکت می کنند. طراحی و ایده ها به سرعت مورد تست قرار می گیرند. مرکز اصلی زارا در لاکرونیای اسپانیا دارای ۲۵ ویترین بسیار بزرگ با نورپردازی و دکورهای مختلف است. این به طراحان اجازه می دهد تا ببینند ویترین ها در شرایط مختلف مانند روز و شب یا هوای آفتابی و بارانی چگونه به نظر خواهند رسید.

مدیر این برند درصدد ایجاد موج و موج سواری روی آن است. اصلی که سبب شده آنها محصولات شان را در ۵۵۰۰ فروشگاه در اقصی نقاط کره زمین در یک زمان یکسان داشته باشند. طرح های آنها سازگاری کمی با بازار محلی هر کشور دارد و این خود نقطه تمایزی از نظر طراحی برای جذب مخاطب تلقی می شود. محصولات آنها جهانی است و فروش به پنج قاره به آنها مقیاس اقتصادی مناسبی می دهد.

نوآور کردن همه جنبه های کسب وکار

نوآوری در زارا تنها به محصول منتهی نمی شود بلکه آنها رویکردهای نوآورانه را برای استریم لاین و بهینه سازی در فرآیند تولید، مدیریت زنجیره تامین، ردیابی داده ها، مدیریت موجودی، چیدمان فروشگاه و کارکنان عملیات اعمال می کنند. کارمندان فروشگاه از ارتباطات بی سیم برای ارتباط با مرکز اصلی استفاده می کنند و میزان موجودی و فروش را به آنها اطلاع می دهند.

بازخورد سریع در مورد آنچه فروخته شده و آنچه موجود است و طرحی که بیشتر از بقیه مورد استقبال قرار گرفته می تواند به موج سواری و ایجاد مدهای گسترده کمک کند، اما حتی مدل هایی که خوب فروش رفته اند نیز بعداز چهار هفته دمده و مشمول تخفیف می شوند. زارا عمدا آنها را با تخریب خلاقانه و ارائه مدل های جدید از میدان خارج می کند. این سیاست به آن معنی است که مشتریان باید از فروشگاه دیدن کنند تا از مدل های جدید مطلع شده و آیتم های جدید را از دست ندهند.

ساختار مدیریتی مسطح

شرکت های سنتی فعال در حوزه پوشاک و مد دارای ساختار مدیریتی و سلسله مراتبی با میزان زیادی غرور و خودخواهی در هر فرآیند تصمیم گیری هستند. زارا دارای ساختار مدیریتی مسطح با طراحانی است که در اتخاذ تصمیم سریع توانمندی دارند. همه این مزیت های رقابتی، مدیر زارا را به موقعیتی رسانده که بتواند یکی از ثروتمندترین افراد جهان لقب گیرد و این برند را به موقعیت مطلوب بدون هزینه برای تبلیغ برساند.

روش های تبلیغی چون دهان به دهان شدن و محبوبیت وب سایت، ارتباطات اصلی مورد نیاز برای مشتریان مشتاق را فراهم می کند. نوآوری، سرعت و چابکی در این مجموعه را می توان چیزی دانست که یک شرکت برای پیشروی و فراتر رفتن از اهداف به آن نیاز دارد.

متواضع و فروتن بودن

گفته شده که اورتگا، مدیر زارا هر روز در یک کافی شاپ خاص دیده شده و ناهار را با همکارانش می خورد و باوجود مدیر برندی بزرگ بودن، لباس هایی ساده و معمولی در رنگ های خنثی می پوشد. موفق بودن در زندگی به این معنی نیست که همیشه باید فروتن و متواضع باشید.

در حقیقت داشتن این روحیات می تواند هم در زندگی شخصی و هم حرفه ای برای شما مزیت محسوب شود. ثابت شده است که فروتنی می تواند به افراد کمک کند بهتر با اضطراب کنار آیند و تبدیل به کارمندان و مدیران بهتری شوند که توانایی خودکنترلی و تمایل به کمک به دیگران را دارند.

ریشه های تان را فراموش نکنید

یکی از جذاب ترین روحیات در مورد اورتگا این است که او هیچ گاه خانه اش را ترک نکرد. او امپراتوری بزرگ زارا را در کشور زادگاهش اسپانیا تاسیس کرد. این احساس نزدیکی او به خانه یادآور فراموش نکردن ریشه هایش است. این کار به موفقیت او در زارا کمک کرد.

همچنین او برای رسیدن به موفقیت عجله نکرد. به این معنی که گاهی اوقات انسان ها برای خود سن مشخصی تعیین می کنند که باید در همان سن به موفقیت برسند، در حالی که در واقعیت این حساب و کتاب درست نیست. انسان می تواند در هر سنی به موفقیت برسد.

برای مثال استیو جابز یا مارک زوکربرگ. اورتگا تقریبا در سنی نزدیک به ۴۰ سالگی زارا را تاسیس کرد. اجداد او ارثی برای این کار برایش باقی نگذاشته بودند و داستان او همانند میلیونرهای ۲۰ ساله نبود.

شاید به نظر برسد که او دیر به موفقیت رسید، اما هیچ گاه این ذهنیت را در ذهن تان با خود حمل نکنید که برای رسیدن به موفقیت به سنی خاص نیاز دارید. شما همیشه می توانید رویاهای تان را دنبال کنید و همانند اورتگا جاه طلب باشید.

صبور بودن

اتفاقات خوب به سراغ کسانی می آیند که صبر می کنند. تقریبا نزدیک به ۱۰ سال طول کشید تا اورتگا خودش را جمع و جور کرده و نخستین فروشگاه زارا را تاسیس کند. امروزه او یکی از افراد ثروتمند و مالک برند بزرگی است. شاید این ۱۰ سال برای شما طولانی به نظر برسد، اما با صبر و تلاش ممکن می شود.

صبور بودن به شما شانس موفقیت، کسب دانش، نظارت و اصلاح در تمام جنبه های زندگی را می دهد. به جای اقدام نادرست یا عجولانه، با صبر گام های سنجیده بردارید و بهترین تصمیم ممکن را اتخاذ کنید.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com

۷ قانون برای توسعه برند شخصی

۷ قانون برای توسعه برند شخصی

کلمه برندینگ مدت بسیار زیادی است که مورد استفاده قرار می گیرد، اما این روزها می توان گفت که تقریبا هر فرد یک برند شخصی دارد. در این بین ممکن است همه ما از برند شخصی خود بهره برداری نکنیم، اما به هر صورت این برند وجود دارد. این برند در پی فعالیت های روزانه شما در رسانه های اجتماعی، محیط کار و ارتباط با دیگر افراد ایجاد می شود.

سوالی که در اینجا مطرح می شود آن است که آیا شما کنترل برند شخصی خود را در دست گرفته و آن را کنترل خواهید کرد؟ یا قصد استفاده از این فرصت را ندارید و اهمیتی به برند شخصی خود نمی دهید؟

اخیرا فرصتی دست داد تا با برخی متخصصان حوزه برندینگ شخصی به گفت وگو نشسته و از موفقیت های آنان در زمینه توسعه و گسترش اعتبار برند شخصی و همچنین شکست ها و موانع موجود در این مسیر بیشتر بدانیم. در نتیجه مباحث مطرح شده تمامی متخصصان حاضر در این گفت وگو متفق القول بودند که ساخت و توسعه برند شخصی موضوعی بسیار مهم است و در ادامه هفت قانون را برای ساخت یک برند شخصی موفق ذکر کردند.

۱- برندی برای مدت زمان طولانی

ساخت و توسعه برند شخصی بزرگ ترین سرمایه گذاری است که شما در زندگی خود صورت خواهید داد. در حقیقت برند شخصی سرمایه ارزشمندی است که می تواند موجب بهره مندی حداکثری شما از فرصت های فعلی و ایجاد فرصت های مناسب در آینده شود. ایجاد برند شخصی سبب افزایش احتمال موفقیت شما در پروژه کاری و شغلی تان شده و از قرار گرفتن تمامی تخم مرغ ها در یک سبد جلوگیری می کند.

بنابراین شما می توانید با ایجاد برند شخصی خود را از فعالیت ها و پروژه هایی که درگیر آنها هستید متمایز کنید. به عنوان مثال چنانچه شما تنها به توسعه برند شرکت تجاری تان بپردازید، در صورت شکست همه چیز از دست خواهد رفت، اما در صورت توسعه برند شخصی خود خواهید توانست هرگونه شکستی را به آسانی مدیریت کنید.

۲- یک برند شخصی واقعی ایجاد کنید

یک برند شخصی هرگز نمی تواند با اتکا به هویت جعلی و ساختگی به موفقیت دست یابد. به بیان دیگر می توان گفت تنها زمانی می توانید برند شخصی معتبر و موفقی ایجاد کنید که فعالیت های شما بر پایه صداقت استوار بوده و از مصنوعی و ساختگی بودن بپرهیزید. به یاد داشته باشید ایجاد یک برند شخصی ساختگی در نهایت منجر به کشف حقیقت از سوی مخاطبان خواهد شد.

به عقیده بسیاری از کارشناسان و فعالان حوزه برندینگ، ایجاد یک برند شخصی ساختگی به مانند آن است که شما با بستن کمربند مشکی ورزش های رزمی در حالی که مهارتی در این ورزش ها ندارید به میان افراد خبره و ماهر در این حوزه بروید. هنگامی که مبارزه را با یک فرد ماهر و دارنده کمربند مشکی واقعی در ورزش های رزمی آغاز می کنید به سرعت شکست خورده و ماهیت شما آشکار می شود.

۳- یک رهبر متفکر باشید

عمده ترین دلیل شکل گیری مبحث برندینگ شخصی ایجاد یک مدیریت و رهبری متفکر است. مدیر یا رهبر متفکر به آن دسته از افرادی اشاره دارد که در یک حوزه صنعتی یا تجاری دارای اعتبار و کاریزمای قابل توجهی بوده و بسیاری از مردم به منظور دریافت توصیه و مشاوره نزد این اشخاص می روند و از دانش و تجربه آنان استفاده می کنند.

بنابراین به جای آنکه دائم به فکر موفقیت و دستاوردهای شخصی خود باشید، بهتر است برای هدایت و رهبری یک حوزه خاص صنعتی یا تجاری که در آن تخصص دارید آماده شوید. در این صورت نه تنها این موضوع سبب بهبود وضعیت و جایگاه شخصی تان می شود بلکه زمینه را برای بهتر شدن شرایط شرکت هایی که با آنها همکاری می کنید نیز فراهم می کند.

معمولا مدیران شرکت های تجاری موفق به عنوان رهبران متفکر این شرکت ها نیز فعالیت می کنند. با این حال همیشه لازم نیست که چنین رهبرانی از مدیران سازمان ها و شرکت های تجاری باشند. ادامه دارد...

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۵) / اهمیت ارتباط مختصر و صریح

توصیه هایی کاربردی برای مدیران (۱۵) / اهمیت ارتباط مختصر و صریح

در ایده های قبل دانستیم که آموزش کارمندان و هماهنگ ساختن هر بخش شرکت با اهداف و برنامه های کلی به مقدار قابل توجهی روی موقعیت برند، کیفیت کاری افراد و همچنین مدیریت بهینه زمان تاثیر دارد. در همین راستا در این ایده تمرکز اصلی روی نشان دادن شیوه های موثر و در عین حال مختصر برقراری ارتباط با کارمندان است.

بدون شک مدیر هیچ برندی علاقه ندارد زمان ارزشمند خود را صرف آموزش دستیاران و به طور کلی کارمندان خود کند. با این حال ایجاد ارتباط با کارمندان و آموزش آنان امری است که در کسب و کار مدرن غیر قابل اجتناب به نظر می رسد.

در همین راستا و به منظور دستیابی به شیوه مدیریت زمان مناسب و همچنین آموزش صحیح کارمندان بهتر است از روش های خلاقانه تری استفاده کنید. یکی از راهکارهای خلاقانه استفاده از شیوه  نامه نویسی است. با استفاده از این روش دیگر لازم نیست وقت زیادی را به آموزش مستقیم کارمندان خود اختصاص دهید. یک دستورالعمل کلی تهیه کرده و آن را میان کارمندان پخش کنید. بدون شک این روش به شما در مدیریت بهینه زمان کمک شایانی خواهد کرد.

ایده

ایده ای که قصد مطرح کردن آن را داریم بسیار ساده و در عین حال نیازمند دقت فراوان است. به منظور سازماندهی هرچه بهتر کارمندان و بخش های مختلف شرکت، در ابتدا تمامی وظایف و انتظارات خود از بخش های گوناگون شرکت را در یک برگه پیاده کنید. سپس روی هر بخش شرکت دقیق شده و وظایف و انتظارات خود از آن بخش را به همراه شیوه عملکردشان در برگه ای جداگانه یادداشت کنید.

اکنون شما بیشتر کار را انجام داده اید و تنها باید برنامه طراحی شده خود را مورد بازبینی و تایید نهایی قرار داده، سپس به کارمندان هر بخش تحویل دهید.

در این گام توصیه اساسی ما به شما استفاده از نظرات مشاوران و مدیران بازنشسته است. به طور معمول نظراتی که این افراد ارائه می دهند اهمیت بسیار زیادی داشته و در عین حال کاربردی نیز هستند.

در نهایت نیز برگه های آموزشی را در میان کارمندان پخش کنید. در عین حال بهتر است از توجه کارمندان به برگه های آموزشی نیز اطمینان حاصل کنید تا این برگه ها مستقیما سر از سطل زباله درنیاورند.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- پیشرفت وسایل ارتباطی (به خصوص اینترنت) امکان برقراری ارتباط از راه دور را به آسانی فراهم کرده است. بنابراین به جای استفاده از برگه های کاغذی، می توان از ایمیل استفاده کرد. به این ترتیب علاوه بر صرفه جویی در زمان، کاغذ کمتری نیز در شرکت شما استفاده خواهد شد.

- اگرچه استفاده از نامه های آموزشی (به صورت ایمیل یا هر روش دیگری) در زمینه مدیریت بهینه زمان به شما کمک شایانی خواهد کرد، اما این امر به معنای عدم توجه کافی به محتوای پیام نیست. در حقیقت لازم است در نگارش متن آموزشی خود نهایت دقت و توجه را به خرج دهید تا حاصل کار شما برای کارمندان تان مفید واقع شود.

- به یاد داشته باشید پیام های کوتاه بهتر در خاطر افراد باقی خواهد ماند، بنابراین بهتر است تا جای ممکن پیام های خود را به صورت فشرده و مختصر تهیه کنید.

اگرچه این کار کمی دشوار است، اما در مقابل تاثیری که روی ارتقای کیفیت کاری پرسنل برندتان دارد، کاملا معقول به نظر می رسد.

پیشنهادهایی برای نحوه اجرای جریمه کسر از حقوق / تنبیه را استراتژیک و هدفمند کنیم

پیشنهادهایی برای نحوه اجرای جریمه کسر از حقوق / تنبیه را استراتژیک و هدفمند کنیم

گاهی پیش می آید که در سازمان ها بی نظمی هایی به وجود می آید. در این هنگام مدیران سازمان ها درصدد برقراری نظم برمی آیند و تدابیری می اندیشند تا آرامش و نظم را در سازمان برقرار کنند. یکی از روش هایی که توسط برخی مدیران مورد استفاده قرار می گیرد جریمه کسر از حقوق است.

اما چگونه باید جریمه کسر از حقوق را اجرا کرد تا نتیجه مثبتی به همراه داشته باشد؟ و آیا این روش همیشه موثر خواهد بود؟  «فرصت امروز» در گفت وگو با دکتر سعید شفیعا، مدرس دانشگاه و مشاور برندسازی داخلی به این موضوع پرداخته که در ادامه می خوانید.

یادگیری سازمانی

سعید شفیعا می گوید: براساس سیر تحولات و تئوری های انگیزشی ابتدا اعتقاد بر این بود که تنبیه موجب شکل دهی رفتار درست در انسان است، اما در گام های بعد این موضوع روشن شد که انسان کمی پیچیده تر است و این رفتار برای حیوانات این نتیجه را داشته است.

بنابراین در بررسی های تکمیلی وجود ارگانیزم یا پویایی های انسانی در مرحله ایجاد تحریک و وارد کردن سیگنال های شرطی سازی اضافه شد. نتایج این گونه بود که با رفتار مثبت، تقویت کردن و با برخی از مباحث فرهنگی می توان یک اخلاق یا الگو را نهادینه کرد، زیرا سیستم پاداش و تنبیه عموما برای تقویت و تضعیف یک رفتار است.

پس از مدتی مشخص شد انسان باز هم پیچیده تر است و یک الگوی دیگر نیز مطرح شد و آن این بود که انسان از نتایج رفتاری از محیط بازخورد می گیرد و رفتار متفاوتی نشان می دهد و الزامی وجود ندارد که کسی به طور مستقیم جریمه شود، بلکه در برخورد با فردی دیگر این شخص می تواند درس بگیرد، بنابراین فرهنگ سازمانی و محیط زندگی اجتماعی کارکنان در شکل دهی رفتار آنها بیش از آنکه تصور می شد اثرگذار است.

به این ترتیب تئوری های یادگیری سازمانی وارد مباحث مدیریتی شد، بنابراین در این الگو و نگرش برای تنبیه و تشویق کارکنان عناصر درونی و بیرونی متعددی وجود دارد که می توان با توجه به آنها کارکنان یک سازمان را با هزینه های کمتر و اثرات منفی به مراتب پایین تر به سمت و سوهای تعریف شده هدایت کرد. کارکنان پیش از اینکه کارشان توسط مدیران بررسی شود توسط مکانیزم های درونی مورد سنجش قرار می گیرند.

ضمنا این خود سنجی در درون سازمان و به واسطه رفتارهای سایرین مورد بازبینی و تجدید نظر مجدد قرار می گیرد، بنابراین سیستم انضباطی قابل اتکا و توجه است که به مکانیزم یادگیری اجتماعی توجه داشته باشد.

معیارهای جریمه کسر از حقوق

وی با ابراز مخالفت نسبت به الگوی تنبیه انضباطی می افزاید: بسیاری از سازمان ها و موسسات از جریمه کسر از حقوق استفاده می کنند و برخی معیارها را تعریف کرده اند. به عنوان مثال برای هر برخورد مثبت یا منفی، امتیازی را به عنوان بازخورد در نظر گرفته اند و افراد به صورت هفتگی یا ماهانه، توسط مدیر یا سرپرست سنجیده می شوند و این کسر یا افزایش امتیازها به صورت شفاف در فیش حقوقی افراد لحاظ می شود. همچنین در انجام کارهای پروژه ای نیز اگر کار دیرتر از بازه زمانی تعیین شده تحویل داده شود مبلغی به عنوان جریمه کسر می شود و در صورتی که زودتر از موعد مقرر نیز تحویل شود، اثرات آن اعمال خواهد شد.

وی در خصوص نحوه درست اجرای سیستم کسر از حقوق می گوید: شرط اجرای این سیستم آن است که طرف مقابل بداند بابت چه چیزی تنبیه می شود. تشویق و تنبیه در سازمان ها مانند یک بخاری است که باید افراد بدانند این بخاری چقدر داغ است و هر کسی به هر اندازه که به آن نزدیک می شود می سوزد و اگر کسی به آن دست زد، آثار دو یا سه بار دست زدن آن مشخص باشد و میزان سوختگی را بیشتر کند.

اینکه افراد از گرمای بخاری آگاه نباشند و به آن دست بزنند و بسوزند، بی عدالتی است و اینکه ما تلاش کنیم سیستمی درست کنیم که صرفا کارش سوزاندن باشد هم دور از نرم و استاندارد انسانی است. کسر از حقوق ممکن است راهکار زود پاسخ دهنده و موثری به نظر برسد، اما در مقابل عدم ثبات این سیستم یا شفاف نبودن آن می تواند به سرعت توسط کارکنان درک شده و با عکس العمل های سیاسی و رفتارهای غیر منتظره سازمانی روبه رو شود.

ایجاد فرهنگ سازمانی

شفیعا با اشاره به سیستم کسر از حقوق می گوید: هر تغییری که به رفتار انسان مربوط می شود و قرار است به فرهنگ تبدیل شود باید گام به گام صورت بگیرد بنابراین در گام اول کارکنان سازمان باید آگاه شوند که چه سیستمی اجرا خواهد شد. در گام دوم باید به کارکنان بازخورد داده شود اما مبلغی از حقوق آنها کسر نشود. در مرحله بعدی نتایج بازخوردها نشان می دهد که رفتار نامطلوب کاهش یافته است.

گام بعدی این است که به افراد اخطاریه داده شود، به عنوان مثال به جای ۵۰۰هزار تومان جریمه فقط ۱۰۰هزار تومان از حقوق شان کسر شود. پس از یک دوره میان مدت که بسته به توافق مدیران تعیین می شود، این سیستم به صورت یک استاندارد تعریف می شود و قاعدتا کارکنان نیز از آن تبعیت خواهند کرد، زیرا آگاهی آنها به حدی رسیده که در ذهن شان ملکه شده است.

وی می افزاید: از آنجا که این اقدام یک کار تنبیهی محسوب می شود برای اجرای آن بهتر است بخش نامه ای تنظیم شود و ابعاد مثبت کار نیز در کنار ابعاد منفی تدوین شود تا بار منفی آن زیاد نباشد. طبیعتا هنگامی که افراد آگاه می شوند فرصت های خوبی نیز وجود دارد و واکنش بهتری نشان خواهند داد.

سیستم انضباطی در سازمان

این مدرس دانشگاه معتقد است: بحث پولی و جریمه مادی عموما یک انگیزاننده مادی به حساب می آید و در صورتی که فردی مرکز کنترل درونی نداشته باشد و تمامی اتفاقات را ناشی از تحولات غیر کنترل خارجی تفسیر کند پاسخ مورد انتظار را نخواهد داشت، بنابراین باز لازم به تاکید است که سیستم مورد نظر باید شفاف و کاملا مرتبط با انتظارات تعریف شده از کارکنان باشد.

مدیران می توانند از روش هایی مانند پوزیشن دادن یا ندادن به یک فرد استفاده کنند تا فرد روی انگیزه های خود کار کند. هنگامی که مبلغی از حقوق کارکنان کسر می شود، آن شخص میزان ارزش کاری که انجام داده و زمانی که صرف کرده را می سنجد، در واقع ذهن افراد ارزش آن کار را به سرعت سبک و سنگین می کند.

وی تاکید می کند: اگرچه ممکن است این سیستم انضباطی موجب تغییر رفتار شود اما تا زمانی جوابگو خواهد بود و کارکنان رفتار درست را بروز می دهند که این سیستم اجرا شود و کنترل وجود داشته باشد، اما به محض اینکه این کنترل ها برداشته شود رفتار آن فرد بازمی گردد. بنابراین سیستم تنبیهی قاعده خوبی برای ایجاد فرهنگ سازمانی نیست.

انگیزه های متفاوت

شفیعا با اشاره به انگیزه های افراد مختلف در سازمان ها می گوید: هرم مازلو ساده ترین راه برای توضیح انگیزه های افراد مختلف است. هر فردی در یکی از لایه های این هرم قرار می گیرد. ممکن است فردی در درجه اول به دنبال نیازهای فیزیولوژیک خود باشد. بسیاری از کارمندانی که وارد سازمان ها می شوند به این دلیل می آیند که حقوقی بگیرند و سرپناهی داشته باشند تا امور زندگی شان را بگذرانند. بعضی افراد به سطحی می رسند که دوست دارند مطرح و در جامعه شناخته شوند و جایگاهی پیدا کنند.

عده ای از این سطح فراتر می روند و به دنبال این هستند که به نحوی استعدادهایشان را شکوفا کنند. هر فردی براساس خصوصیات خانوادگی و جامعه شناختی و موقعیتی که در محیط کار قبلی داشته و تحصیلاتش، احتمالا در یکی از این پوزیشن ها قرار می گیرد. ممکن است نیازهای برخی افراد از فاز مادی خارج و وارد فاز معنوی شده باشد. طبیعتا نوع رفتار، رویکردهای متفاوتی را می طلبد.

الگوی معماری منابع انسانی

این کارشناس می افزاید: الگویی به نام الگوی معماری منابع انسانی وجود دارد که این الگو، سازمان اجتماعی را که افراد سازمان در آن چیده می شوند مشخص می کند. به عنوان مثال جایگاه و پوزیشن گروه R&D در سازمانی که کار آنها توسعه دانش و نوآوری است جایگاه کلیدی و بالاتری دارد و رفتارها و نیازهای متفاوتی را در مقایسه با یک کارمند دفتری می طلبد و طبیعتا باید سیستم کنترلی متفاوتی نیز داشته باشد.

الگوی رفتاری، تنبیهی، ارتقا و تشویق کارمندان سازمان را می توان براساس چیدمان معماری منابع انسانی و دیدگاه نظری آن پیاده کرد، یعنی هیچ قاعده ثابتی وجود ندارد. به عنوان مثال به فردی به عنوان مشاور منابع انسانی حقوق ثابتی پرداخت می شود.

ممکن است این شخص با این حقوق در سازمان نماند، اما اگر او سازمان را دوست داشته باشد، از آنجا که در پوزیشنی قرار گرفته که یک جایگاه استراتژیک دارد، این امکان وجود دارد که سازمان را ترک نکند، زیرا این فرد انتظارات دیگری دارد که در این سازمان برآورده می شود. قاعدتا مدیران سازمان نمی توانند براساس سیستم تنبیهی که برای یک کارمند دفتری به کار می برند با این فرد رفتار کنند.

مسیر ارتقا و رشد کارکنان

وی تصریح می کند: گاهی برخی کارکنان با انگیزه اینکه برچسب برند یک سازمان معتبر وارد رزومه شان شود با حقوق پایه در آن سازمان کار می کنند اما قصد ماندن در سازمان را ندارند. از طرفی پرداخت حقوق پایه نیز باعث می شود این افراد چندان پوزیشن آینده نگرانه ای در این سازمان نداشته باشند.

در چنین حالتی دست مدیر برای سامان بخشیدن به بی نظمی های این افراد بسته است. اگر قرار باشد حقوق تمام افراد یکسان باشد قاعدتا افراد خاص با جایگاه های بهتری در بازار منابع انسانی از دست می روند و نمی توان به آنها انگیزه داد و تشویق شان کرد و حتی جلوی بی نظمی های آنها را گرفت.

در صورتی که سیستم سازمان یک سیستم نرمال و معماری باشد، بهترین راه برای کنترل این افراد این است که مسیر ارتقا و رشد کارکنان شفاف و مشخص باشد و فرد بداند که پس از مثلا دو سال که در این پوزیشن قرار دارد، جایگاه بهتری می تواند در آن سازمان داشته باشد.

از این رو مدیر سازمانی که سیستم تشویق و تنبیه را پیاده می کند باید از طریق برگزاری جلسات گروهی سالانه به کارکنان بازخورد دهد. همچنین ممکن است ارتقای فردی به تاخیر بیفتد که در این صورت باید مثلا شش ماه دیگر مجددا مورد ارزیابی قرار بگیرد.

استخراج الگوهای رفتاری از درون سازمان

وی در پایان می افزاید: متاسفانه موضوع مدیریت منابع انسانی و اینترنال برندینگ موضوعی است که در کشور ما فقیر مانده و به علمی تبدیل شده که همه تصور می کنند آن را می دانند و می توانند به سادگی آن را پیاده کنند.

به عنوان مثال عده ای با مراجعه به چند کتاب و بدون در نظر گرفتن ساختار و فرهنگ سازمان و اینکه برنامه های سازمان چه افرادی را می طلبد و چه الگوهایی برای تشویق و تنبیه باید تدوین شود، سیستمی را طراحی می کنند. در حالی که بهتر است از مشاوران قوی در این حیطه استفاده شود و الگوها، با نگاهی کلینیکی و دقیق از زمینه های داخل سازمان استخراج شود تا این مدل ها قوی تر از مدل های نظری باشند.

وی یادآور می شود: هر سازمان اجتماعی، یک اثر انگشت است و این اثر مختص آن سازمان است بنابراین مدیران سازمان ها نباید الگوهای شان را از سازمان های دیگر کپی برداری کنند.

ارتباط با نویسنده: M_farazmand_66@yahoo.com