کسب کار

عناصر مهم برای یک داستان

عناصر مهم برای یک داستان

داستان گویی، درباره سخن گفتن و حرف زدن نیست، بلکه درباره گفتن و خلق داستان به طریقی قانع کننده است. داستان سرایی در واقع یک استعاره مناسب و به عبارت ساده تر ساختاری است برای گفتن یک داستان. کسی که داستان را می گوید، قسمتی از زندگی را خلق می کند، داستانی را تولید می کند که خیلی راحت به خاطر آورده شده و برای آن برند خاص منحصربه فرد است.

هر داستانی یک ساختار دارد. وقتی از یک داستان به عنوان استراتژی محتوای برندتان استفاده می کنید، به پنچ عنصر اساسی که برای تولید یک داستان خوب باید به خاطر داشته باشید، توجه کنید:

۱- شخصیت، بهترین داستان ها حداقل دو شخصیت دارند.

۲- محتوا، به چه کسی، چه چیزی، چه وقت و کجا اشاره می کند. داستان در کجا شکل می گیرد، پیرامون چه چیزی است و عناصری زمانی و مکانی را در بر می گیرد.

۳- انگیزه، دلیل و دلایلی که شخصیت ها به انجام آن اقدام می کنند.

۴- تضاد و کشمکش، هیحان انگیز ترین و جذاب ترین بخش داستان است، موضوعی است که باعث درگیری و تنش در داستان می شود.

۵- کیفیت، درک کردن، بازنمود و به عمل درآوردن است. سازگاری، پیوستگی و ارتباط کلیه عناصر برای متقاعد کردن مخاطبان داستان است.

از لحاظ ساختاری، بسیار مهم است که چرا باید یک تماس در نهایت به اقدام منتهی شود. داستان باید منجر به نتیجه ای شود که در آن مشتری با یک دلیل احساسی قدم بعدی را در چرخه فروش بردارد. مخاطب باید خود را در متن داستان قرار داده و به جای شخصیت داستان تصمیم بگیرد.

مدیر بازاریابی برند کیچن رز می گفت: بعد از دو سال مطالعه و تحقیق و انجام اقدامات اجرایی، محصول تولید شده در ۲۳ شهریور ۱۳۹۳ وارد انبارهای شرکت شد. براساس زمان بندی صورت گرفته دو روز بعد، نخستین توزیع باید صورت می گرفت. همان شب یک سبد از محصولات را به منزل آوردم تا با مهمان هایی که برای این شب به خصوص دعوت کرده بودم، استفاده کنیم. با اشتیاق چاشنی سالاد را انتخاب کردم تا از نخستین مزه لذت ببریم.

در لحظه ای که چاشنی را به ظرف سالاد اضافه می کردم نگاه دوستانم که با اشتیاق منتظر بودند تا در این لذت همراهم باشند اضطرابی بزرگ در من ایجاد کرده بود. چاشنی را به ظرف سالاد اضافه کردم. همه مهمانانم مثل یک کارشناس خبره و مزه شناس تیزبین با نگاه های منتظر آماده خوردن می شدند. از زیر چشم انتظار دیدن چهره های شگفت زده و تحسین برانگیزشان بی قرارم کرده بود. چند لحظه گذشت. خبری نبود. کم کم تعدادی از آنها مقداری دیگر از چاشنی به سالاد خود اضافه کردند و من دزدانه و بی قرار با زیرچشمی آنها را برانداز می کردم. پرسیدم چطوره؟ آنها غافلگیر شده بودند و نمی دانستند که چه باید بگویند!!! بالاخره یکی از آنها گفت به نظرم خیلی روی مزه سالاد تأثیر نداره. طعم خاصی نداره.

باورم نمی شد. خودم دست به کار شدم و انتظار داشتم اشتباهی شده باشد. آنها درست می گفتند. خوشمزه نبود. قرار بود هیجان را منتقل کنیم ولی این اتفاق نیفتاده بود. مهمان ها رفته بودند و من بودم و حیرت و اینکه چه باید کرد. یکی از راه ها این بود که محصول را در زمان مقرر توزیع کنم و در تولید بعدی محصول را خوشمزه کنم. راه دیگر این بود که محصول را به جایی بفرستم که بازار هدفم نبود ولی با قیمتی کمتر فروش می رفت و در تولید بعدی مشکل را حل می کردم.

درگیری ذهنی داشتم. چطور محصولی را که خودم استفاده نمی کنم به دیگران بدهم؟ ارزش هایی که برای این محصول در نظر گرفته شده با اقدامات بالا تحت تأثیر قرار می گرفت. صبح با کارخانه تماس گرفتم و تمامی آن محصول را به آنجا ارسال کردم و بعد از یک هفته اصلاح شد. عرضه محصول یک هفته به تعویق افتاد ولی در نهایت خوشمزه و سالم عرضه شد.

این ارزش و باور سازمان بود که اگر محصولی را خود استفاده نمی کند، به دیگران توصیه نکند. این داستان در کل سازمان دهان به دهان چرخید. همه درباره این اتفاق صحبت و درک کردند که هیچ چیزی جز مشتری و خوشحال کردن او اهمیت ندارد.
 همه آگاه شدند که اگر در درون سازمان مشکلی وجود دارد نباید مشتری را با آن درگیر کنند و...

این، یک داستان واقعی است که پراکندن و انتشار آن منجر به مفاهمه و تقویت درک کارکنان سازمان از مدیران و مشتریانش می شود. داستان ها باید واقعیت یک کسب وکار را نشان دهند و ارزش ها و باورها را همراه خود داشته باشند.

کارشناس ارشد بازاریابی

عنصر خنده و سرگرمی

عنصر خنده و سرگرمی

امروزه اخبار و تصاویر متعددی از امکانات تفریحی و ورزشی موجود در برندهای بزرگ دنیا مانند نایک، اپل، بنز و بسیاری از شرکت های مشابه وجود دارد. در نگاه نخست اشتغال در چنین شرکت هایی بسیار جذاب به نظر می رسد، با این حال به عنوان یک مدیر و رهبر تجاری باید اندکی عمیق تر چنین مسئله ای را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید.

در واقع تأثیر فعالیت در محیط های شاد و مفرح روی عملکرد کارمندان همان نکته ای است که برندهای بزرگ روی آن سرمایه گذاری کرده اند. تحقیقات نشان داده است که حضور در محیط های شاد و خندیدن در هنگام انجام کارهای روزانه به میزان قابل توجهی استرس را کاهش داده و موجب بهبود محسوس عملکرد افراد خواهد شد.

ایده

دن نای، مدیرعامل سایت مشهور LinkedIn در سال های ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۹ داستان جالبی را در مورد شیوه مخصوص شرکت در مورد دور هم جمع کردن افراد جوان و خلاق بیان می کند. براساس شیوه برند LinkedIn  افراد در کنار هم کار کرده و در فضایی شاد قادر به سپری کردن ساعات کاری حتی تا نیمه های شب هستند.

در ادامه بخشی از سخنان نای را با هم مرور خواهیم کرد: «در زمان حضور من در شرکت وجود پلی استیشن ۲، بازی Guitar Hero، میز پینگ پنگ، میز بیلیارد و بسیاری از امکانات تفریحی دیگر در شرکت امری معولی بود.

دلیل فراهم ساختن این همه امکانات تفریحی را باید در نکات روان شناختی جست وجو کرد که هیأت مدیره به شدت به آنها پایبند است. کاهش نگرانی های شغلی افراد و امکان برقراری ارتباط دوستانه در اتاق های سرگرمی تنها بخشی از اهدافی است که شرکت آن را با استفاده از اتاق های سرگرمی پیگیری می کند.»

علاوه بر برند LinkedIn، جاکلین نوگراتس نیز به چنین شیوه هایی اعتقاد دارد. نوگراتس که بنیانگذار مؤسسه خیریه Acumen Fund است، در حوزه کمک های خیریه برای ریشه کن ساختن فقر و رسیدگی به امور زنان فعالیت می کند. این مدیر موفق عقیده دارد که نکته مهم در محیط کاری میزان لذت بردن افراد از کارشان است و مقدار درآمد در درجه دوم اهمیت قرار دارد.

بر همین اساس وی در یکی از کنفرانس های خبری اش این گونه اظهارنظر کرده است: «نکته مهمی که من در طول دوران تصدی مقام ریاست در برند    Acumen Fund به دست آورده ام، اهمیت محیط شاد و المان های طنز در محیط کاری است. پی بردن به این موضوع که چگونه فضای کاری شاد توان افزایش بازدهی کارمندان را دارد، بدون توجه به طبع انسان بی فایده است. در واقع همه ما علاقه مند به فعالیت تحت شرایط مناسب هستیم.در این میان باید توجه داشت که تفسیر معتبر از واژه مناسب، تنها شرایط مالی مطلوب نیست. به عبارت ساده، بحث مالی تنها نیمی از راه است، بقیه راه را باید باتوجه به عوامل دیگر نظیر عنصر طنز پیمود.»

آنچه در مورد تجربه برند LinkedIn و جاکلین نوگراتس مشترک است، توجه به مسائل غیرمادی است. بر همین اساس و به عنوان مدیر و رهبر تجاری بهتر است از نمونه های مشابه الگوبرداری کرده و به این ترتیب بار سنگین مالی شرکت تان را اندکی تعدیل کنید.

آنچه در عمل باید انجام دهیم

-اگر قصد داری تا کارمندان تان از فعالیت روزانه خود لذت بیشتری برده و عملکرد بهتری را بر جای گذارند، پیشنهاد ما توجه به مسائل غیرمادی از قبیل المان های طنز است.

- فراهم کردن اتاق های سرگرمی (ایده برند LinkedIn) علاوه بر کاهش استرس کارمندان، نقش مؤثری در ایجاد ارتباط نزدیک میان کارمندان نیز دارد. در واقع در ابتدای استخدام کارمندان ارتباط آنها با یکدیگر در سطح بسیار پایینی بوده و اتاق های سرگرمی می تواند کمک شایانی در راستای بهبود این ارتباط کند.

- شوخ طبعی باعث خواهد شد تا کامندان تان کمتر به فکر ترک شغل شان در برند شما باشند.

-در شرایط دشوار اگر تقویت روحی و روانی صورت نگیرد، افراد زیر بار مشکلات کاری خرد خواهند شد. بر همین اساس بهترین تصمیم استفاده از تفریحات در محیط کار است.

اثرات اجرای مدل تعالی سازمانی در شرکت های تولیدی بهداشتی

اثرات اجرای مدل تعالی سازمانی در شرکت های تولیدی بهداشتی

سازمان ها به واسطه محیط رقابتی و محرک های داخل وخارج از سازمان به سمت تعالی سازمانی و ارتقای عملکرد خود پیش می روند. در این میان مدل EFQM به عنوان یکی از معروف ترین رویه های تعالی سازمانی نقش بسزایی در این زمینه ایفا کرده است. مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب وکار به عنوان ابزاری قوی برای سنجش میزان استقرار در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند. با به کار گیری این مدل ها سازمان ها می توانند از یک سو میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه ها بهبود و در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمان ها به ویژه بهترین آنها مقایسه کنند. 

این مدل معتقد است که نتایج برتری (مشتریان، کارکنان و جامعه) از طریق رهبری، استراتژی، کارکنان، مشارکت و منابع و فرآیندها حاصل می شود. این مدل به طور یکسان هم به اقدامات و هم به نتایج می پردازد. توانمندساز ها عبارتند از رهبری، نیروی انسانی، خط مشی و استراتژی، مشارکت و منابع و فرآیند ها، همچنین نتایج عبارتند از نتایج نیروی انسانی، نتایج مشتری، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد.

مدل تعالی سازمانی، چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآیند ها و نتایج حاصل از این فرآیند هاست. مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان وکاربران را به چالش واداشته است. 

ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف با اثربخشی فعالیت هاست. منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف وبرنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است و براساس مدل EFQM از طریق معیارهای ۹ گانه این مدل صورت می گیرد. در این مدل نتایج برتری مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، استراتژی، سیاست، مشارکت، منابع و فرآیندها  (توانمند سازها) حاصل می شود. برخلاف بسیاری از چارچوب های ارزیابی عملکرد که صرفاً به توانمندسازها توجه می کنند، این مدل به طور یکسان هم توانمندسازها و هم نتایج را مورد توجه قرار می دهد. 

هر سازمانی به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود، بالاخص در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم، به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و بیرون سازمان تلقی می شود. در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر کرده است به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را - اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها- به عنوان یکی از علائم بیماری های سازمان قلمداد می کنند. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد، امکان شناسایی زمینه هایی را که باید توجه بیشتری به آنها شود، میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند. 

به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمان باید از شاخص هایی متناسب با اهداف و استراتژی آن سازمان استفاده کرد زیرا استفاده از معیارها و شاخص هایی که از کارایی لازم جهت ارزیابی عملکرد برخوردار نیستند موجب می شود ارزیابی درستی از سازمان صورت نگیرد، به عبارتی سازمان براساس معیارهایی مورد سنجش قرار می گیرد که در جهت تحقق اهداف و اجرای استراتژی سازمان تأثیری ندارند و در نتیجه سنجش درستی از سازمان صورت نگرفته است. از این رو لازم است قبل از شروع ارزیابی عملکرد ابتدا معیارها و مدل های مناسب جهت ارزیابی شناسایی شوند تا از این طریق بتوان نقاط ضعف و قوت سازمان ها را به درستی شناسایی کرد و گامی در جهت رشد روزافزون سازمان ها برداشت.

استفاده از این مدل در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً از مدل های EFQM  و بالدریج بهره گرفته و به سوی یکدیگر همگرا بوده اند.  از سال ۱۳۷۹ در ایران کار روی مدل EFQM به طور جدی و مشخص آغاز شد و این مدل از سال ۱۳۸۲ عملاً تحت عنوان جایزه ملی بهره وری به سازمان های ایرانی معرفی شد.

طی سال های ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشور های دیگر روی این مدل ها صورت داده بودند، توسط وزارت صنایع و معادن و مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروهای کارشناسی و جمع آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با موسساتی که این مدل ها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت و سپس در تاریخ ۱۳۸۲/۳/۱۰ مدل EFQM به تصویب رسید.

پس از آن این مدل در زیرمجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند و به دنبال آن بسیاری از سازمان ها و شرکت ها از طریق این مدل به خودارزیابی سازمان شان پرداختند.

مدل های تعالی برای تشخیص شیوه های تعالی در مدیریت سازمان ها و دستیابی به نتایج طراحی شده اند. چنین شیوه ای در طول زمان تکامل یافته و تبدیل به مدل های مورد استفاده در سراسر جهان شده است.

 پرسش های پژوهش براساس مدل تحقیق به شرح زیر هستند:

۱- وضعیت توانمندسازها برای اجرای EFQM در یک شرکت تولیدی محصولات بهداشتی و سلولزی چگونه است؟

۲- وضعیت نتایج برای اجرای EFQMدر یک شرکت تولیدی محصولات بهداشتی و سلولزی چگونه است؟

۳- کدام یک از توانمندسازها و نتایج، وضعیت بهتری دارند؟

۴- رتبه هر یک از عوامل و شاخص های توانمند سازی و نتایج به چه صورت است؟

روش انجام تحقیق حاضر بر مبنای هدف تحقیق از نوع کاربردی است، زیرا با به کارگیری نظریه ها و برخی علوم مدیریت و علوم آمار و. . . به نتایجی در مورد جامعه آماری دست می یابد. این تحقیق از نظر هدف کاربردی و از نظر روش همبستگی و توصیفی است. از آنجایی که پژوهش حاضر از نوع توصیفی است، همچون بسیاری از مطالعات توصیفی مشابه، برای جمع آوری اطلاعات مورد نظر از پرسشنامه استفاده شده است.

برای تهیه پرسشنامه زیرمجموعه شاخص های EFQM که در مقالات و منابع مختلف ذکر شده (بانک مقالات مهندسی صنایع – www.betsa.ir - و(www.EFQM.org)  طبقه بندی و مطرح شده که جامعه آماری با انتخاب یکی از گزینه های خیلی زیاد، زیاد، متوسط، کم و خیلی کم نظر خود را اعلام می دارند.

مقیاس اندازه گیری سوالات، مقیاس ۹ کمیتی ساعتی بوده است. در این تحقیق حجم نمونه مشتریان با استفاده از رابطه «کوکران» محاسبه شده که تعداد ۱۳۰ پرسشنامه توزیع شده که از این تعداد۱۲۰ مورد برگشت داده شده و با ۱۰۰ پرسشنامه بی نقص تحلیل انجام شده است که ضریب پایایی برای پرسشنامه، برابر ۰/۸۶۵ محاسبه شد که بیش از ۰/۷ است. پس از جمع آوری داده ها، برای انجام آزمون ها و محاسبه اماره های آزمون از نرم افزار SPSS استفاده شده است.

نتیجه گیری:

مدل EFQM در مقاطع زمانی مختلف براساس بازخوردهای دریافتی از سازمان های متقاضی، صاحب نظران، اعضا و ارزیابان جهت بهبود مورد بازنگری قرار گرفته است. در ارزیابی عملکرد سازمان ها به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف و میزان دستیابی سازمان ها به کیفیت و عملکرد بهتر، به کارگیری مدل های تعالی سازمانی مؤثر است. با توجه به نتایج کسب شده در این تحقیق پیشنهادات زیر ارائه می شود:

مهم ترین پیشنهاد به دست آمده از این تحقیق این است که با توجه به نتایج تحلیل آماری داده های گردآوری شده از شرکت «نوا بهداشت»، این سازمان آمادگی لازم را برای اجرا و پیاده سازی مدل EFQM  دارا است زیرا در زمینه توانمندسازها وضعیتی بالاتر از حد متوسط را داراست و در زمینه نتایج نیز تقریبا این گونه است، لذا با توجه به نتایج بررسی شاخص ها، پیشنهادات زیر ارائه می شود:

در زمینه شاخص «رهبری» به مدیریت پیشنهاد می شود که منعطف بوده و به منظور حصول اطمینان از موفقیت پایدار، پیش بینی های لازم و واکنش مناسب و بهنگامی را به عمل آورد.

در زمینه شاخص «خط مشی و استراتژی» به مدیریت پیشنهاد می شود از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذی نفعان و با در نظرگرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، ماموریت و آرمان خود را به اجرا درآورند. 

در زمینه شاخص «کارکنان» به مدیریت سازمان پیشنهاد می شود کارکنان خود را ارج نهند و فرهنگی را ایجاد کنند که از طریق آن دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی دربردارنده منافع طرفین میسر باشد. 

در زمینه شاخص «شراکت ها و منابع» پیشنهاد می شود که سازمان برای سمت گیری به سوی سازمان های متعالی، شراکت های بیرونی، تأمین کنندگان و منابع داخلی را برنامه ریزی و مدیریت کنند تا از استراتژی، سیاست ها و عملیات اثربخش فرآیندها پشتیبانی شود. در زمینه شاخص «فرآیندها» پیشنهاد می شود مدیریت، توسعه سازمان را در طراحی فعالیت ها و فرآیندها به منظور اطمینان مشتریان و ذی نفعان سازمان مدنظر قرار دهد و خط مشی ها و راهبردهای مرتبط با آنها را تقویت کند. 

در زمینه شاخص «نتایج مشتری»، پیشنهاد می شود که مدیریت سازمان در ارتباط با مشتریان خارجی خود به طور مداوم نیازها و انتظارات مشتریان خود را پیش بینی کند و سعی در ارزش آفرینی برای ایشان داشته باشد. 

در حوزه «نتایج جامعه» پیشنهاد می شود سازمان مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان مرتبط بیرونی، مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مربوطه را به منظور تعیین میزان موفقیت در جاری سازی استراتژی های مرتبط با جامعه، محیط زیست و سیاست های پشتیبان ایجاد کرده و بر سر آنها توافق کند.  در حوزه «نتایج کلیدی عملکرد» پیشنهاد می شود سازمان به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با اجزای اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست یابد.

رئیس تولید محصولات بهداشتی و سلولزی

آشنایی با شیوه های مختلف مدیریت

آشنایی با شیوه های مختلف مدیریت

در بسیاری از کتاب های مدیریتی بیشتر به سه شیوه مدیریت اشاره شده است: دموکراتیک، استبدادی و مشاوره ای. انتخاب شیوه مدیریت صحیح منجر به افزایش انگیزه و کارایی بهتر پرسنل می شود. اگرچه انتخاب شیوه صحیح مدیریت فقط به راحتی انتخاب یک روش نیست و حتی خصوصیات شخصیتی یک مدیر در انتخاب شیوه مدیریت تأثیر گذار است. به عنوان مثال برای یک مدیر کم رو و خجالتی مدیریت به روش استبدادی کار سختی است.

روش دموکراتیک

یک مدیر دموکرات تفویض اختیار می کند، به پرسنل خود مسئولیت می دهد تا وظیفه شان را تمام و کمال به اتمام برسانند. به عبارت دیگر به اندازه ای که به آنها قدرت می دهد از آنها کار می خواهد. پرسنل وظایف شان را به روش خودشان انجام می دهند. اگرچه کار ها باید سر وقت به نتیجه برسد. کارمندان در تصمیم گیری دخالت داده می شوند، آنها احساس تعلق به سیستم خواهند داشت و انگیزه بیشتری در فعالیت ها از خود نشان خواهند داد.

چون کارمندان احساس تعلق بیشتری به سیستم می کنند. سعی می کنند در تصمیم گیری و کار به بهترین روش عمل کنند. البته امروزه به این نتیجه رسیده اند که مدیریت دموکراتیک در تصمیم گیری کند است و سرعت عمل لازم در شرایط بحرانی را ندارد. چون در این روش باید با کارمندان هم مشورت صورت گیرد و با توجه به نظر آنها تصمیم گیری شود و سپس اقدام شود و البته این مسئله وجود دارد که بعضی از کارمندان از مدیریت دموکراتیک سوء استفاده کرده و به اندازه کافی تلاش نکنند و فشار کاری خود را روی دوش دیگر اعضای گروه بیندازند.

سبک مدیریت استبدادی

در مقابل روش بالا یک مدیر استبدادی به کارمندان خود دستور می دهد و خود تصمیم می گیرد بدون اینکه با کسی مشورت کرده باشد یا از آنها نظرخواهی کرده باشد. این چنین رهبری تمایل دارد موقعیت هایی را که در آنها قرار می گیرد کنترل کند. تصمیمات سریعا اتخاذ می شوند، چون کارمندان در تصمیم گیری دخالت داده نمی شوند و معمولا کار ها به موقع انجام می شوند. اگرچه این نوع مدیریت انگیزه پرسنل را کاهش می دهد و برون رفت پرسنل از شرکت بیشتر می شود و دلیل آن هم ساده است، چون نظر پرسنل اهمیتی ندارد و احساس ارزشمند بودن ندارند. چنین مدیری سبب کاهش احساس تعلق کارکنان به سیستم می شود.

سبک مدیریت مشورتی

روشد مدیریت مشورتی را می توان ترکیبی از دو روش بالا دانست. مدیر نظرات و عقاید دیگران را می پرسد و به آنها اجازه می دهد احساس تعلق به سیستم داشته باشد، اما تصمیم نهایی را خودش می گیرد.

سبک مدیریت آزاد

چنین مدیری وظایف را به کارمندان محول می کند و به آنها اجازه می دهد با آزادی کامل کار را به بهترین شکل ممکن و به سلیقه خود انجام دهند. کمترین دخالت توسط مدیر اعمال می شود، هرچند مدیر سرجای خود نمی نشیند و تماشاگر آنها نیست! او برای پاسخگویی، راهنمایی و تأمین اطلاعات مورد نیاز آنها همیشه آماده است و در حال پشتیبانی آنهاست. از مزایای بزرگ این روش این است که افراد مسئولیت بیشتری قبول خواهند کرد و این می تواند به افزایش انگیزه کارکنان منجر شود. اگرچه در این روش در صورتی که مدیر مستقیما راهنمایی های خود را اعمال کند ممکن است انگیزه پرسنل از بین برود و هدف در زمان مورد نظر تحقق نیابد.

کدام روش بهتر است؟!

متخصصان علم مدیریت معتقدند که بهترین مدیران انعطاف پذیرترین آنها هستند که با توجه به شرایطی مانند روحیه کاکنان، بحران های داخل سازمان و خارج سازمان، شرایط مالی سازمان و. . . از ترکیبی از این روش ها و سبک ها می توانند استفاده کنند. آنها کارمندان خود را درک می کنند با آنها همدردی می کنند، به آنها اختیار می دهند و در عین حال نتیجه هم می خواهند در مسیر رشد و ارتقای پرسنل خود گام برمی دارند.

آنها می دانند که باید برای هر کارمند و هر کارگاه یا اداره ای به روش خاص خود ایجاد انگیزه کنند و در صورت لزوم با قاطعیت برخورد می کنند و نمی گذارند پایه های سازمان سست شود. همچنین یک مدیر زیرک سبک های مختلف مدیریتی را در شرایط و مکان های مختلف امتحان می کند تا مهارت های مدیریتی خود را ارتقا بخشد.

دیدگاه جایگزین و اهمیت اجماع (بخش دوم)

دیدگاه جایگزین و اهمیت اجماع (بخش دوم)

علاوه بر سر جان هاروی جونز، برند تویوتا نیز در اصول چهارده گانه ای که تحت عنوان «راه تویوتا» منتشر شده است، در ۱۳اصل به اهمیت همکاری و اجماع اشاره و آن را مهم ترین بخش کار معرفی می کند. در ادامه، به عنوان قسمت پایانی ایده حاضر، نگاهی مختصر به بخشی از این اصول خواهیم انداخت.«تصمیمات خود را به آرامی، پس از مشورت با افراد مناسب و با در نظر گرفتن گزینه های جایگزین آن اتخاذ کنید.

هرگز دست به اجرای برنامه ای نزنید، مگر آنکه چندین طرح جایگزین برای آن در اختیار داشته باشید. به چنین فرآیندی در زبان ژاپنی «نماواشی» گفته می شود. بر این اساس پیش از اجرای هر تصمیم به دقت آرای مختلف گردآوری شده و مورد تحلیل قرار می گیرند. توجه داشته باشید که در شیوه نماواشی هدف صرفاً اتخاذ تصمیم نیست؛ هدف اصلی اتخاذ راه درست است.»

بر این اساس بهتر است فکر گرفتن تصمیم به صورت یک جانبه را از سرتان بیرون کنید. در واقع دنیای امروز به قدری پیچیده و چند بعدی است که تسلط بر همه ابعاد یک کسب وکار غیر ممکن می نماید. بر همین اساس روش هایی مانند نماواشی و سایر شیوه های موجود می تواند به مثابه عنصر جایگزین مدنظر قرار گیرد.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- مدیران و رهبران تجاری تمایل غیرقابل کنترلی به اتخاذ تصمیمات به صورت مستقل دارند. با این حال براساس آنچه در ایده حاضر بیان شد، چنین روش هایی باتوجه به سرعت رو به افزایش تکنولوژی و سایر جنبه های کسب وکارها، چندان معقول به نظر نمی رسد.

- در شیوه مبتنی بر نماواشی مشکلات به صورت بهتر و عمیق تر مورد بررسی قرار گرفته و به تبع آن تصمیم نهایی از کمترین میزان ریسک برخوردار خواهد بود.

- هنگامی که تصمیم تان را براساس اصلاحات وارد شده در مرحله نماواشی گرفتید، تردید به خود راه ندهید. در واقع هیچ تصمیمی خالی از ایراد نیست. با این حال آنچه برخی تصمیمات را به شاهکارهای دنیای کسب وکار بدل می کند، اعتماد افراد به آن تصمیم هاست. 

پندهایی برای جوانان مشتاق کار آفرینی

موفق بودن یعنی از تجربیات افرادی که به اهداف موردنظرشان رسیده اند، درس بگیریم. داشتن مربی برای یک کارآفرین نعمت بزرگی است، اما هر کسی قادر نیست به تنهایی چنین فردی را بیابد. اگر هنوز موفق به یافتن مربی شخصی تان در حیطه کسب و کار نشده اید، به شما چند نکته از تجربه کارآفرینان موفق را می آموزیم که به کارآفرینان جوان و باانگیزه برای شروع کار کمک می کند.

خودتان را به چالش بکشید

ریچارد برانسون معتقد است که بزرگ ترین محرک او به چالش کشیدن همیشگی خودش بوده است. او زندگی را همچون یک دانشگاه همیشگی می بیند؛ جایی که هر روز می تواند مطالب جدیدی بیاموزد. شما هم می توانید!

کاری را انجام دهید که برایش اهمیت قائل  هستید

شکی نیست که راه اندازی یک کسب و کار زمان زیادی می برد. استیو جابز گوشزد کرده است که تنها راه برای ایجاد حس رضایت مندی در زندگی تان این است که کاری را انجام دهید که واقعاً به آن اعتقاد دارید.

ریسک کنید

ما هیچ گاه پی به نتیجه تلاش های مان نخواهیم برد، مگر اینکه واقعاً وارد عمل شویم. جف بزوس می گوید دانستن این نکته که نباید حسرت شکست ها را بخورد بلکه باید حسرت تلاش های ناکرده اش را بخورد، به او کمک بزرگی کرده است.

به خودتان ایمان داشته باشید

جمله مشهوری از هنری فورد وجود دارد که می گوید: «چه فکر کنید می توانید و چه فکر کنید نمی توانید، در هر دو صورت حق با شماست.» ایمان داشته باشید که می توانید موفق شوید و از میان موانع مختلف راهی خواهید یافت. اگر ایمان نداشته باشید تنها به دنبال بهانه خواهید بود.

چشم انداز داشته باشید

موسس و CEO شرکت تامبلر، دیوید کرپ معتقد است کارآفرین کسی است که چشم اندازی برای چیزی داشته باشد و خواهان ایجاد آن باشد. چشم اندازتان را همیشه جلوی چشم تان داشته باشید.

افراد به دردبخور پیدا کنید

شما شبیه به افرادی خواهید شد که با آنها معاشرت دارید. رید هافمن، از موسسان لینکدین گفته است که سریع ترین راه برای تغییر خودتان این است که با افرادی که می خواهید شبیه به آنها شوید، بیشتر معاشرت داشته باشید.

با ترس های تان مواجه شوید

غلبه کردن بر ترس ها کار آسانی نیست، اما باید این کار را بکنید. آریانا هافینگتون زمانی گفته بود دریافته است که نترس بودن شبیه به یک عضله است، هر چه بیشتر آن را تمرین دهید ورزیده تر و قوی تر می شود.

وارد عمل شوید

جهان پر از ایده های بزرگ است، اما موفقیت تنها از طریق وارد عمل شدن به دست می آید. والت دیزنی زمانی گفته بود که آسان ترین راه برای شروع یک کار خاتمه دادن به حرف زدن و شروع به عمل کردن است. این فرمول برای موفق شدن شما هم جواب می دهد!

به خودتان زمان دهید

هیچ کس در لحظه به موفقیت نرسیده و هر کسی زمانی یک مبتدی بوده است. همانطور که استیو جابز به شیوه هوشمندانه ای گفته است: «اگر از نزدیک نگاه کنید اغلب موفقیت های یک شبه، برای شان زمانی طولانی صرف شده است.» از سرمایه گذاشتن از وقت تان هراس به خود راه ندهید.

مصاحبه فوربس با کریس میتلستد، موسس برند FruitGuys / استارتاپ ۳۰ میلیون دلاری

مصاحبه فوربس با کریس میتلستد، موسس برند FruitGuys / استارتاپ ۳۰ میلیون دلاری

۲۰سال پیش میتلستد ایده فروش میوه های تازه به دفترهای کسب وکار سانفرانسیسکو را داشت. کریس امیدوار بود مدیران و کارمندان به جای استفاده از مواد حاوی کافئین و شکر فراوان به سوی محصولات طبیعی روی آورند. در ابتدای راه موسس FriutGuys  با موتورسیکلت هوندای خود محصولات را از مزرعه تهیه می کرد و به مراکز کسب وکار تحویل می داد.

اگرچه آغاز راه برای میتلستد دشوار بود، اکنون وی شرکتش را به بزرگ ترین برند در حوزه مواد غذایی ارگانیک تبدیل کرده است. سود FruitGuys  در سال گذشته ۳۰٫۵میلیون دلار بود. همین رقم وسوسه کننده کافی است تا به سراغ کریس رفته و داستان برندش را جویا شویم. در این مصاحبه دشواری های راه اندازی یک کسب وکار جدید، مواجهه با شکست و بازگشت دوباره به عرصه کسب وکار را از زبان خالق استارتاپ ۳۰ میلیون دلاری خواهیم شنید.

به عنوان پرسش نخست، کسب وکار FriutGuys را چگونه راه اندازی کردید؟

سرآغاز شرکت من با ناامیدی همراه بود. در آن هنگام من ۲۷ سال داشتم و تازه ازدواج کرده بودم. پس از ازدواج تصمیم گرفتم به سانفرانسیسکو برگردم و سروسامانی به زندگی ام دهم. با این حال حقوق ۹٫۵۰ دلار در ساعت قادر به تحقق رویاهایم نبود. اوج دشواری ها هنگامی بود که همسرم باردار شد. با آن حقوق به سختی زندگی ما می گذشت. ورود یک عضو جدید مانند کابوسی در نیمه شب بود.

در محل کار یکی از دوستانم مسئول تحویل سفارش قهوه شرکت ها بود. یک روز هنگام بازگشت از محل کار گفت وگوی جالبی بین ما رخ داد؛ گفت وگویی که من را تبدیل به موسس FruitGuys  کرد: «اغلب افرادی که قهوه ها را سفارش می دهند از اضافه وزن رنج می برند. دغدغه اصلی آنها کاهش وزن است، با این حال جایگزینی برای قهوه سراغ ندارند. اگر بتوانی ایده ای پیدا کنی که رضایت این افراد را جلب کنیم، بازار را تکان خواهیم داد.» در طول آن هفته به این موضوع فکر کردم. بهترین گزینه برای پیشنهاد به مراکز تجاری و دفترهای موجود در سانفرانسیسکو، میوه های تازه و ارگانیک بود. برای اجرای این ایده به دنبال نشانی دفترهای اداری شهر رفتم. برای شروع ۵۰۰۰ دفتر مناسب را انتخاب و شروع به تماس گرفتن کردم. انتظار داشتم حداقل پنج دفتر با ایده من موافقت کرده و کسب وکارم به صورت جدی شروع شود.

اوضاع همان طور که انتظار داشتید پیش رفت؟

از آن روز مجبور شدم نیمه شب به مزرعه های مختلف رفته و میوه های مناسب را خریداری کنم. نخستین انبارم نیز اتاق خواب خانه ام بود، اما یک اتاق برای این کسب وکار کافی نیست. به زودی تمام خانه پر از میوه شد. در عمل ما در یک انبار زندگی می کردیم و هر روز صبح با موتور هوندای قدیمی ام میوه ها را به مشتریان تحویل می دادم. پس از چند ماه همسرم کلید یک خانه نیمه کاره را که متعلق به دوستش بود برای مدتی گرفت. آنجا تبدیل به انبار جدیدمان شد. فضای باز خانه نیمه کاره این فرصت را به ما داد تا میوه ها را با بسته بندی بهتری به مشتریان تحویل دهیم.

شش ماه بعد از نخستین همکاری رسمی ما با دفترهای شهر، تعداد مشتریان به قدری زیاد شد که مجبور به استفاده از کامیون شدیم. بودجه اندک من و همسرم باعث شد به جای خرید کامیون آن را اجاره کنیم. به این ترتیب تا سال ۱۹۹۷ با حداقل بودجه کسب وکارمان را پیش بردیم. در سال ۱۹۹۸ درآمد ۱۴۰ هزار دلاری کمک شایانی در راستای بهبود خدمات به ما کرد. سال بعد درآمدمان به ۴۱۹ هزار دلار رسید. آغاز هزاره جدید میلادی با رکوردشکنی FruitGuys شروع شد؛ درآمد ۱٫۳ میلیون دلار.

دوست دارم صادقانه بگویید که در ابتدا چقدر به موفقیت کسب وکارتان امید داشتید؟ آیا ایده FruitGuys را یک پروژه کوتاه مدت به حساب آورده بودید؟

من از آن دسته افرادی هستم که معتقدند کارآفرینی چرخه ایده آزمایی، شکست و بازگشت قوی تر به عرصه رقابت است. در ابتدا من ۱۸ ساعت در روز کار می کردم. البته همسرم نیز تقریبا در همین حدود فعالیت داشت. ساعت کاری زیاد و فشار بالا من را ناامید نکرد. در واقع من نمی توانستم ناامید شوم، بچه ام در راه بود و باید فکری به حال تامین مخارج زندگی جدیدم می کردم.

در یکی از کنفرانس های اخیر گفته بودید فشارهای زندگی همراه با یک فرزند و شکست در کسب وکار را پشت سر گذاشته  و اکنون به اینجا رسیده اید. در این مورد کمی توضیح می دهید؟

خب همه چیز آن گونه که من می خواستم پیش نرفت. پس از سال ۲۰۰۰ با یک بحران مالی مواجه شدیم. در واقع کاهش ناگهانی خرید مشتریان ما را تا مرز ورشکستگی پیش برد. در طول دو سال نه تنها سودی کسب نکردیم، بلکه نیم میلیون دلار بدهی نیز بالا آوردم.

چطور از آن بحران عبور کردید؟

واضح است که شرکت مجبور به پذیرش واقعیت بود. بر همین اساس سعی کردیم مخارج را کاهش داده و به دنبال بازارهای جدید بگردیم. در حین جست وجو برای یافتن راه حل پرداخت بدهی ها اتفاق جالبی افتاد. بازارهای جدیدی که به دنبالش بودیم، به سراغ مان آمدند. پیش از این بازار هدف FruitGuys تنها مراکز کسب وکار بود، با این حال سال ۲۰۰۳ همراه با استقبال مردم سراسر ایالات متحده از ایده ما همراه شد. افزایش بازار مصرف باعث شد به فکر همکاری با شرکت FedEx بیفتیم و به این ترتیب محصولات مان را به سراسر آمریکا بفرستیم. این فرآیند حدود چهار سال زمان برد تا در نهایت ژانویه ۲۰۰۷ نخستین بسته محصولات مان به فیلادلفیا ارسال شد. پس از آن دیگر شهرها را نیز فتح کردیم و الان به یک استارتاپ ۳۰ میلیون دلاری تبدیل شده ایم.

به درآمد ۳۰ میلیونی شرکت اشاره کردید، پیش بینی خاصی در مورد مقدار درآمد سال های بعدی دارید؟

من خیلی رویاپرداز نیستم. تجربه نشان داده در سال های اخیر حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد افزایش درآمد سالانه داشته ایم. بنابراین گمان می کنم سال آینده ۳۵ میلیون دلار درآمد کسب کرده و FruitGuys به موفقیتش ادامه دهد.

- تمام شرکت در مالکیت شماست؟

نه، نمی دانم از این بابت ناراحت باشم یا خوشحال اما در سال ۲۰۰۰ اریک مولر، رئیس فعلی شرکت را وارد کسب وکار کردم. خواهرم نیز سهم اندکی در FruitGuys  دارد. 

همکاری با شرکا چگونه به ذهنت رسید و دلیل اصلی اش چه بود؟

من آدم متعصبی نیستم. اگر در کسب وکار کسی را پیدا کنم که مفید باشد، فورا وی را جذب می کنم. ماجرای شراکت با اریک نیز همین طور است. همه چیز از ۱۹۹۹ شروع شد. در آن زمان من قصد توسعه کسب وکارم را داشتم تا در شهر به صورت آنلاین خدمات ارائه کنم. نامی را که برای وب سایت انتخاب کرده بودم به دلیل ثبت نام قبلی اریک غیرقابل استفاده بود. بر همین اساس به سراغ اریک رفتم. وقتی فهمیدم وی مهندس کامپیوتر است، تصمیم به همکاری با او گرفتم. اریک مولر مهندسی بود که رویای راه اندازی کسب وکار در سیلیکون ولی را داشت، اما آشنایی ما با هم مسیر زندگی اش را عوض کرد.

 آیا تا به حال به فکر فروش کامل FriutGuys افتاده اید؟

متاسفانه بله. خوشحالم که این اتفاق رخ نداد، اما چند سال پیش به منظور کسب سرمایه اولیه و راه اندازی یک کسب وکار جدید قصد فروش شرکت را داشتم. همسرم من را از این کار منصرف کرد. او بارها در طول این سال ها به من کمک کرده و این مورد یکی از مهم ترین ها بود.

 اجازه بدهید سوال قبل را برعکس کنم. آیا تا به حال به دنبال خرید یک شرکت در کسب وکاری متفاوت بوده اید؟

هرگز. با اطمینان می گویم هرگز. FruitGuys یک پروژه بزرگ و جهانی است. هدف من تبدیل یک استارتاپ ۳۰ میلیونی به برندی بین المللی با سود چند میلیاردی است. خوشبختانه در طول سال های اخیر تیم خوبی را برای شرکت دست وپا کرده ام. درگیر شدن با یک چالش متفاوت در این میان اشتباهی بزرگ است. ترجیح می دهم شرکت خودم را گسترش دهم تا دستاورد شخص دیگری را خریده و بخت آزمایی کنم.

به عنوان پرسش پایانی، آیا فکر می کردید بعد از ۲۰ سال به جایگاه کنونی برسید؟

بله. من همیشه رویای رسیدن به جایگاه فعلی را داشتم. زمانی که نیمه شب به مزرعه ها می رفتم و محصولات را با موتورسیکلت کهنه ام به دست مشتریان می رساندم، به موفقیت ایده ام ایمان داشتم. شاید به نظر شما خنده دار بیاید اما من ۲۰ سال با این امید سخت کار کردم. پروژه ۱۰ ساله من دستیابی به درآمد ۱۰۰ میلیون دلاری است. به همین دلیل هنوز هم نیمه شب ها بیدار می شوم و مشغول کار می شوم. هرگز کسانی را که خواستار ساعت کاری اندک هستند درک نکرده ام. بازار کسب وکار محلی است که ما می توانیم خودمان را به اثبات برسانیم.

فرار از این میدان به نظرم غیرمنطقی است. همچنین اگرچه من به شدت به آینده امیدوار هستم، اما تلاش کرده ام با واقعیت های جاری کنار بیایم. بر همین اساس ترسی از کنار گذاشتن برخی از ایده هایم به دلیل ریسک بالای نهفته در آنها ندارم. گمان می کنم رمز پیشرفت باثبات FruitGuys همین نکته است.

دیدگاه جایگزین و اهمیت اجماع

دیدگاه جایگزین و اهمیت اجماع

علاوه بر سر جان هاروی جونز، برند تویوتا نیز در اصول چهارده گانه ای که تحت عنوان «راه تویوتا» منشتر شده است، در ۱۳ اصل به اهمیت همکاری و اجماع اشاره کرده و آن را مهم ترین بخش کار معرفی می کند.

در ادامه به عنوان قسمت پایانی ایده حاضر، نگاهی مختصر به بخشی از این اصول خواهیم انداخت: «تصمیمات خود را به آرامی، پس از مشورت با افراد مناسب و با در نظر گرفتن گزینه های جایگزین آن اتخاذ کنید. هرگز دست به اجرای برنامه ای نزنید، مگر آنکه چندین طرح جایگزین برای آن در اختیار داشته باشید.

به چنین فرآیندی در زبان ژاپنی «نماواشی» گفته می شود. بر این اساس پیش از اجرای هر تصمیم به دقت آرای محتلف گردآوری شده و مورد تحلیل قرار می گیرند. توجه داشته باشید که در شیوه نماواشی هدف صرفاً اتخاذ تصمیم نیست؛ هدف اصلی اتخاذ راه درست است.»

بر این اساس بهتر است فکر اتخاذ تصمیمات به صورت یک جانبه را از سرتان بیرون کنید. در واقع دنیای امروز به قدری پیچیده و چندبعدی است که تسلط بر همه ابعاد یک کسب وکار غیر ممکن می نماید. بر همین اساس روش هایی مانند نماواشی و سایر شیوه های موجود می تواند به مثابه عنصر جایگرین مدنظر قرار گیرد.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- مدیران و رهبران تجاری تمایل غیرقابل کنترلی به اتخاذ تصیمات به صورت مستقل دارند. با این حال براساس آنچه در ایده حاضر بیان شد، چنین روش هایی باتوجه به سرعت رو به افزایش تکنولوژی و سایر جنبه های کسب وکارها چندان معقول به نظر نمی رسد.

- در شیوه مبتنی بر نماواشی مشکلات به صورت بهتر و عمیق مورد بررسی قرار گرفته و به تبع آن تصمیم نهایی از کمترین میزان ریسک برخوردار خواهد بود.

- هنگامی که تصمیم تان را براساس اصلاحات وارد شده در مرحله نماواشی گرفتید، تردید به خود راه ندهید. در واقع هیچ تصمیمی خالی از ایراد نیست. با این حال آنچه برخی تصمیات را بدل به شاهکارهای دنیای کسب وکار می کند، اعتماد افراد به آن تصمیم هاست. 

گفت و گوی «فرصت امروز» با علیرضا قموشی مالک و مدیرعامل شهر کودک شاپرک / وقتی که رویاهای کودکانه محقق می شود

گفت و گوی «فرصت امروز» با علیرضا قموشی مالک و مدیرعامل شهر کودک شاپرک / وقتی که رویاهای کودکانه محقق می شود

شهر کودک شاپرک نخستین مجتمع تخصصی تجاری، تفریحی، خدماتی، آموزشی و سلامتی ویژه کودکان در ایران است که با مشارکت شرکت رویال ساختمان آریا و شرکت آتیه اندیشان شاپرک (بستگان قموشی) به عنوان مالکان و مجریان مجموعه در شهریور ماه ٩۵ افتتاح شد.

شاپرک شهر تخصصی کودک در شرق تهران در اتوبان رسالت نرسیده به اتوبان شهید باقری قرار دارد و با دسترسی بسیار خوب ترافیکی و مجاورت با ایستگاه های مترو، پایانه اتوبوس دانشگاه علم و صنعت و پایانه تاکسی دردشت دسترسی به این مجموعه بسیار سهل و آسان است.

این مجموعه در زمینی به مساحت ۲۷۵۰ مترمربع قرار دارد و در ۱۰ طبقه و با زیربنای کل ۲۰۰۰۰ مترمربع شامل بخش های تجاری (شش طبقه ۶۳ واحد)، شهربازی و فودکورت (در یک طبقه)، آموزشی، خدماتی و مشاوره (سه طبقه ۲۴ واحد) است که هر کدام به طور خاص در یکی از طبقات شهر کودک جای گرفته اند. ضمن اینکه چهار طبقه پارکینگ برای میزبانی ۲۵۰ خودرو دارد. برای آشنایی بیشتر با این مجتمع تفریحی - تجاری به دفتر علیرضا قموشی یکی از مالکان و مدیرعامل شهر کودک شاپرک رفتیم تا بیشتر با این مجموعه آشنا شویم.

مدیرعامل شهر کودک شاپرک در خصوص انگیزه های ساخت این مجموعه گفت: شهر کودک شاپرک (نخستین مجتمع  تجاری، اداری و تفریحی، تخصصی کودک) با مشارکت شرکت رویال ساختمان و شرکای قموشی به عنوان مجریان و سرمایه گذاران به اجرا و بهره برداری رسیده و یک مجموعه منحصربه فرد برای فراهم کردن تمام نیازهایی است که خانواده ها نمی توانند به راحتی و در زمان مناسب آنها را برای کودکان خود مهیا کنند. شهر کودک شاپرک با تکیه بر دانش، تخصص و فناوری های نوین و بررسی تجربه های موفق در جهان ساخته شده است.

شهر کودک شاپرک نخستین شهر کودک ایران محسوب می شود و از جمله ویژگی های منحصربه فرد و بی نظیر این مجموعه می توان به معماری ویژه کودک، سیستم مدیریت یکپارچه (IMS)، سیستم مدیریت هوشمند ساختمانی و امنیتی (BMS) اشاره کرد.

علیرضا قموشی می گوید: شهر کودک شاپرک نخستین مجموعه تجاری تفریحی در ایران است که با تشکیل هفت دهکده سعی دارد به همه نیازهای کودکان پاسخ دهد. این دهکده ها شامل دهکده خرید، دهکده بازی، دهکده خوراکی، دهکده خدمات، دهکده آموزش، دهکده سلامت و دهکده رفاهی است. اگرچه از همه ظرفیت های دهکده های شاپرک هنوز استفاده نشده است، اما از روز اول قصد داشتیم مجموعه ای کاملا استاندارد و تخصصی راه بیندازیم، به همین خاطر با مشورت کارشناسان خبره توانستیم شاپرک را به هفت دهکده تقسیم کنیم که امروز این دهکده ها هر کدام به تنهایی نیازهای زیادی از کودکان و خانواده ها را رفع می کنند. 

از میان این دهکده های هفت گانه، دهکده خرید تقریبا تا ۹۵ درصد راه اندازی شد و ما امروز برندهای بزرگی را در این مجموعه گردهم آورده ایم. بخشی از طبقه منفی یک و همکف و طبقه اول شهر کودک شاپرک به دهکده خرید اختصاص دارد که حضور برندهای خوب و باکیفیت مانند چیکو، گوکو، بانی نو و . . . در این طبقات یکی از امتیازهای این بخش است و خانواده ‎ها می توانند همه نیازهای کودک شان را از این بخش تهیه کنند. البته دهکده بازی در طبقه دوم نیز با بازی های حرکتی و مهارتی که در نوع خود در ایران ممتاز است راه اندازی شده و خانواده ها و کودکان استقبال خوبی از این فضا های تفریحی کرده اند و هر هفته جشن های زیادی در این دهکده اجرا می شود.

مالک شاپرک معتقد است که شاپرک به دلایلی هنوز نتوانسته همه ظرفیت هایش را نشان دهد. به همین دلیل خود ما در برنامه توسعه ای در ماه های آینده اتفاق های خوبی را رقم می زنیم مثلا در همان بخش دهکده های هفت گانه شاپرک دهکده خوراکی به زودی با افتتاح روف گاردن و آمدن چند برند خوراکی با در نظر گرفتن ذائقه کودکان راه اندازی می شود و خانواده ها با اطمینان می توانند غذاهایی با استاندارد بالا برای کودکان خود سفارش دهند.

شاپرک گرچه کمتر از یک سال است که راه اندازی شده است، اما هنوز برخی از خانواده های تهرانی از بودن چنین مجموعه تفریحی تجاری برای کودکان بی اطلاع هستند. شاید لازم بود تبلیغات بیشتری در این زمینه صورت می گرفت.

علیرضا قموشی در این خصوص می گوید: از دید برخی از مردم، ما باید تبلیغات بیشتری انجام می دادیم اما خودمان اعتقاد داریم وقتی به شکل گسترده و ملی تبلیغ می کنیم باید مجموعه ما نیز گنجایش و ظرفیت وجود افراد را داشته باشد. ما همین الان هم در روزهای تعطیل با استقبال زیادی روبه رو می شویم. نکته دیگر اینکه همه بخش های شاپرک هنوز تمام و کمال راه اندازی نشده است، بنابراین ما در آینده نزدیک شکل دیگری از تبلیغات شاپرک را رونمایی می کنیم. اگر همه دهکده ها با همه ظرفیت راه اندازی شوند یک اتفاق مبارکی خواهد افتاد. ما تمام تلاش مان را کردیم تا بتوانیم در مدنیت شهری جدید طرحی نو در اندازیم و با این نوآوری نیازهای جدید مردم را پاسخ دهیم. در شاپرک هر خانواده ای که با کودکان خود بیایند می توانند ساعت های زیادی را با آرامش بگذرانند.

خرید تنها یکی از امتیازات این مجموعه است که خانواده ها بدون دغدغه می توانند پوشاک و اسباب بازی و لوازم اتاق کودک را از دهکده خرید تهیه کنند. ما برنامه ای ترتیب دادیم که هر خانواده می تواند یک روز کامل را در اینجا سپری کند. فرض کنید قرار باشد برای کودکش جشن تولد بگیرد ما امکانات صفر تا صد را اینجا در برنامه داریم.

 از اصلاح سر کودک گرفته تا سالن جشن، کیک و شیرینی، شکلات، آتلیه عکاسی، پذیرایی، تفریح و شادی، کادو و . . . بنابراین پدران و مادران با آمدن به شاپرک می  توانند همه نیازهای بچه ها را برآورده کنند و این امتیاز در سراسر ایران فقط در شاپرک موجود است. علیرضا قموشی اضافه می کند: باید به امنیت نیز اشاره کنیم. در شاپرک سعی کردیم امنیت کامل فراهم شود، بنابراین در همه جا همکاران ما حضور دارند تا مبادا بچه ای دست مادر یا پدرش را رها کند و دقایقی گم شود یا بی محابا روی پله برقی قرار گیرد. به خاطر ضریب امنیت بالای این مجموعه خدا را شکر تاکنون هیچ اتفاق بد و ناخوشایندی نیفتاده و هر روز این ضریب امنیت را افزایش می دهیم تا خانواده ها با آرامش بیشتر به این مجتمع بیایند.

مدیرعامل شاپرک می گوید:  ما به راستی و درستی اعتقاد داریم و اهل جار و جنجال های تبلیغاتی نیستیم. والا الان صدها نفر باید پشت در مجموعه صف می ایستادند. ما برای هر بخش سعی کردیم بهترین باشیم و بهتر از این هم خواهیم شد.

مثلا ما دکور اتاق مادر و کودک را سه بار عوض کردیم تا اگر مادری برای شیردادن یا تعویض پوشک بچه به این اتاق رفت همه چیز در حد استاندارد و زیبا باشد.

شاپرک نخستین و تنهاترین مجموعه تفریحی تجاری در ایران است که برای کودکان ساخته شده است، اما به دلیل نخستین بودن مشکلات خاص خودش را دارد، این را مدیر عامل شاپرک می گوید و ادامه می دهد: روزی که ما خواستیم این مجموعه را بسازیم هیچ الگوی ایرانی وجود نداشت، در صورتی که الان برای ساختن مال ها و شاپینگ مال ها ده ها نمونه وجود دارد و می توانند از هم الگو برداری کنند اما ما فقط یک طرح در ذهن مان داشتیم، بنابراین طراحی، ساخت، اجرا و بهره برداری این مجموعه با همه مجموعه های تجاری و تفریحی فرق دارد.

مثلا یک نمونه ساده را عرض کنم؛ بچه ها نمی توانند برای شستن دست و رو از سرویس های بهداشتی بزرگ ترها استفاده کنند، بنابراین ما این امکان را فراهم کردیم تا کودکان به اقتضای قد و قامت شان راحت بتوانند از این بخش بهداشتی استفاده کنند یا مثلا در دهکده آموزش و در خانه علوم خلاقیت یکی از مهم ترین بخش های ماست. بازی عدد و رقم، کارگاه رنگ یا رنگ بازی کارگاه خمیر بازی و امثالهم نیاز به طراحی داشت که ما سعی کردیم تا حدود زیادی برای نخستین بار این کارها را انجام دهیم.

علیرضا قموشی می گوید: ما کار بزرگی را برای تحقق رویاهای کودکان این سرزمین با استفاده از تکنولوژی روز دنیا آغاز کردیم و سامان دادیم، اما اینها تنها بخشی از برنامه های ما برای یک مجموعه تفریحی تجاری کودکان است. به همین خاطر در برنامه توسعه شاپرک قرار است کارهای زیادی را انجام دهیم که برای محقق شدن آنها نیاز به همراهی ارگان ها و نهادها و سازمان هاست تا با حمایت سازمان ها و نهادها این مجموعه را در ارائه خدمات تجاری و تفریحی بهترین کنیم.  بی تردید اجرای برخی از ایده های ما برای کودکان در این مجموعه نیازمند صدور مجوزهای رسمی از نهادهای دولتی است که امیدواریم با درک درست از موقعیت و ظرفیت این مجموعه راه های تازه تری برای تحقق آرمان های بزرگ شاپرک گشوده شود.

۱۰۰۰کلمه از پیتر دراکر (بخش سوم) / ز دانا سخن بشنو ای شهریار

۱۰۰۰کلمه از پیتر دراکر (بخش سوم) / ز دانا سخن بشنو ای شهریار

زدانا سخن بشنو ای شهریار جهان را برین گونه آباد دار (فردوسی)

پیرمرد نجیب، خوش فکر و خوش سخن مدیریت جهان، نوشته هایی دارد که اگر بسیاری از مدیران ظاهربین دست از نوشته های سطحی این سو و آن سو بشویند و به گفتار دراکر بپردازند، خود و سازمان شان را عاقبت به خیر می کنند.

از دراکر کتاب های زیادی در ایران ترجمه شده که بسیاری از این کتاب ها درسی است و کمتر به میز مدیران راه یافته و در ساختن اندیشه مدیران نقش داشته است.

نگارنده معتقد است که دراکر فردوسی ادبیات مدیریت جهان است. در ادامه ۱۰۰۰ کلمه از گفتارهای او را می خوانیم.

دراکر معتقد است که وسایل ساده بر ابزارهای پیچیده برتری دارد و نشان دادن مجموعه ای مفصل از آمارها، نمودارها و منحنی ها ممکن است چیزی جز ظاهر سازی فریبنده نباشد.

عقیده عموم این است که آینده را می توان پیش بینی و بر مبنای آن برنامه ریزی کرد.

به عقیده دراکر، پیش بینی آینده غیر ممکن است. این امکان پذیر نیست که بگوییم بعد از ۱۰سال دنیا چگونه خواهد بود. در حقیقت نمی توان گفت که فردا چه اتفاقی خواهد افتاد. هدف برنامه ریزی بلند مدت باید پیش بینی کلی آثار آتی اقدامات کنونی باشد. به عنوان مثال اگر سازمانی برای جایگزینی کارخانه ماشین آلات خود چاره اندیشی نکند می توان تصور کرد که بعد از ۱۰سال با چه مشکلاتی روبه رو خواهد شد.

مدیریت، علم دقیقی نیست و نمی تواند باشد.در مدیریت هیچ قانونی نیست که مانند قانون جاذبه جهان شمول باشد، اما دو اصل طلایی وجود دارد که همیشه و همه جا صدق می کند؛ اصل اول مربوط به استفاده درست از وقت است که هر فرد باید تمرین و خودآموزی کند و به سرمایه گذاری نیازی ندارد. اصل دوم درستکاری است که هیچ چیز در مدیریت جای آن را نمی گیرد.

دوم در جهت پیشرفت نقاط قوت تلاش کنید، شاید باید دانش جدیدی را کسب کرده یا اطلاعات قدیمی را به روز کنید.

سوم عادات ناتوان کننده را شناسایی کنید. رایج ترین و بدترین عادت غرور و خودخواهی است.

چهارم عادت و شیوه های بد و نامطلوب را جبران کنید.

پنجم مشخص کنید کدام کار را نباید انجام دهید.

هدف یک سازمان آن است که افراد عادی را قادر سازد کارهای غیر عادی انجام دهند. در سازمان هایی که من دیده ام بزرگ ترین اتلاف منابع، کوتاهی در ارتقا دادن است.

گوش کردن یک مهارت نیست یک اصل است. هر کسی می تواند این کار را انجام دهد. کاری که باید بکنید این است که دهان خود را بسته نگه دارید.

تئوری تجاری پیوسته باید مورد آزمون قرار گیرد. تئوری بر لوح سنگی حک نشده، بلکه فقط یک فرضیه است؛ یک فرضیه در مورد چیزهایی که پیوسته در حال حرکت و تحول هستند. (جامعه، بازار، مشتریان و فناوری) و بنابراین توانایی تغییر خود باید در دل نظریه نهفته باشد. برخی نظریه ها آنقدر قدرتمند هستند که مدت زمان طولانی باقی می مانند و بالاخره هر نظریه ای روزی از رده خارج و بی اعتبار می شود. چنین اتفاقی برای شرکت های فراوانی رخ داده است.

کنترل کلمه مبهمی است. همیشه از خود بپرسید  آیا حاضرید فرزندتان زیر دست مدیری که انتخاب کرده اید کار کند؟

کاریزما این روزها بحث داغی است. درباره آن فراوان صحبت شده اما دستاوردهای سازنده قرن بیستم حاصل تلاش افرادی کاملاً غیر کاریزماتیک بوده است.

آزمون یک نوآوری این است که دریابیم آیا ارزش آفریده است؟

نوآوری یعنی آفرینش ارزش جدید و رضایت مندی جدی برای مشتری. آزمودن نوآوری پاسخگویی به این پرسش که «آیا آن را دوست داریم؟» نیست، بلکه پاسخ به این پرسش است که «آیا مشتریان آن را می خواهند و حاضرند بابت آن پول بپردازند؟»

مدیریت کردن افراد مانند (مارکتینگ) بازاردانی است.دراکر به اجرای برنامه های «مد روز» اعتماد ندارد. به عقیده دراکر مدیریت علم دقیقی نیست. در آثار عمده دراکر نمودار و منحنی و جدول وجود ندارد و هیچ نشانه ای از پیچیدگی های بی مورد به چشم نمی خورد.

مدیریت یک رشته علوم انسانی است. این رشته علمی نیازمند منطق کیفی است. به عنوان مثال مدیر باید بتواند درک کند که زیردستانش واقعاً تا چه حد علاقه مند به نوآوری هستند. مدیریت باید تغییرات کیفی در نگرش ها و ارزش ها و روحیه سازمانی را ارزیابی کند. تمام اینها مستلزم استفاده از قوه تشخیص انسانی است.

دانش در نهایت عبارت است از جست وجوی بی پایان برای کشف حقیقت. دانشمند ترین آدم ها اگر درستکار نباشند به جامعه و در نهایت به خودشان لطمه بسیاری وارد می کنند.

وظیفه مدیرعامل آن است که واقع گرا و بی طرف باشد. او باید در نهایت بردباری و تحمل بوده و معیارش عملکرد شخصیت باشد. بر عملکرد و شخصیت کارکنان خود متمرکز شوید نه اینکه آیا آنها را دوست دارید یا نه.

مدیری که تصور کند می تواند طرح ها، دقت عمل و عملکرد زیردستانش را طی ۱۵دقیقه مورد بحث و بررسی قرار دهد تنها خود را فریب داده است.

پنج  دسته اقدام اساسی در یک مدیر وجود دارد:

- مدیران در نخستین گام اهداف را معین می کنند

- در گام دوم سازماندهی کرده و کارها را دسته بندی می کنند

- در گام سوم انگیزه می بخشند

- چهارمین کار مدیر اندازه گیری است

- و بالاخره مدیران خود و دیگران را در مسیر پیشرفت قرار می دهند.

مدیران برتر می گویند نخست بر نقاط قوت خود متمرکز شوید.

محصول تجارت، یک مشتری رضایتمند است. محصول بیمارستان یک بیمار درمان شده است و محصول مدرسه دانش آموزی است که ۱۰ سال بعد آنچه را آموخته است به کار بندد.

آن کس که دو بوته را در جایی که قبلا یک بوته بوده به عمل آورد بیشتر از یک فیلسوف یا نظریه پرداز به انسانیت کمک کرده است.

مدیران خردمند می دانند که حرکت کردن از سطح عملکرد درجه یک به عالی توان بسیار کمتری از حرکت به حد متوسط نیاز دارد.

نوآوران موفق عاقلند. آنها مجبورند که عاقل باشند. آنها متمرکز بر ریسک نیستند بلکه متمرکز بر فرصت هستند.

برای اینکه یک نوآوری اثربخش باشد، باید ساده و متمرکز باشد وگرنه ایجاد آشفتگی می کند.

اگر ساده نباشد خوب عمل نخواهد کرد.  هر چیز جدید اگر پیچیده باشد به ایجاد مشکل منجر خواهد شد و قابل اصلاح یا انجام نخواهد بود.  همه نوآوری های اثربخش به طرز فوق العاده ای ساده هستند. در حقیقت بزرگ ترین تمجیدی که یک نوآوری می تواند از مردم دریافت کند این است که بگویند «این واضح است که چرا من درباره آن فکر نکردم؟»

نوآوری ها بهتر است در حد کوچک شروع شوند و ابتدا به مقدار کمی پول و تعداد کمی افراد نیاز داشته و البته تنها یک بازار کوچک و محدود داشته باشند. در غیر  این صورت زمان کافی برای تغییراتی که تقریباً همیشه برای موفقیت یک نوآوری نیاز هستند، وجود نخواهد داشت.

DBA با گرایش بازاردانی (مارکتینگ)

مدیریت استراتژیک پروژه

مدیریت استراتژیک پروژه

سازمان ها در معنای وسیع کلمه از شالوده های اصلی اجتماع کنونی اند و مدیریت، مهم ترین عامل حیات، رشد و بالندگی یا مرگ سازمان هاست. مدیر روند حرکت از وضع موجود به سوی وضعیت مطلوب را هدایت می کند و در هر لحظه برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست.

گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تأثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری نمی تواند آن را دیگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند. ولی آینده در راه است و قسمت مهمی از آن به آنچه امروز می گذرد مربوط است. ما باید سهم فرزندان این سرزمین را از آینده جهان معلوم کنیم و برای این منظور، به عزمی ملی نیاز داریم. عزم جامعه را مجموعه مدیریت کشور هدایت می کند، لذا این امر مدیریت مهم ترین مقوله ای است که باید برای رشد و تعالی فرهنگی، اقتصادی، صنعتی و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد.

کتاب «مدیریت استراتژیک پروژه» نوشته  «تری اشمیت» و ترجمه دکتر سیدمحمد اعرابی، دکتر سیدعلیرضا هاشمی و دکتر رحیم زارع یک کتاب کاربردی و مفید برای مدیران است که بر برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی پروژه بیشتر تمرکز دارد.

در بخشی از این کتاب آمده است: یک داستان چند صد ساله درباره شش مرد کور هندوستانی وجود دارد که باید با لمس کردن اعضای مختلف بدن فیل می گفتند که یک فیل شبیه چیست. این استعاره ای است برای چالش هایی که سازمان در پیوند دادن پروژه ها و قصد و هدف استراتژیک با آن مواجه می شوند.

وظایف تقسیم شدند و هر یک از شش مرد کور یکی از اعضای مختلف بدن فیل را لمس کرد تا آن را بررسی کند. هر یک از آنها کارش را انجام و به مدیر پروژه گزارش داد. این کتاب در ۱۱ فصل و ۲۸۶ صفحه توسط انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی به چاپ رسیده است.