کسب کار

کاربرد آگاهانه اطلاعات

کاربرد آگاهانه اطلاعات

آیا انسان با نوعی اضافه بار اطلاعاتی مواجه شده است؟

افزایش مصرف ناآگاهانه اطلاعات و تأثیرات سوء آن مانند چاقی اطلاعاتی زمینه سازی موضوع چاقی بدنی با چاقی اطلاعاتی رامطرح می کند. برخی بر این باورند که مصرف بی اندازه و بیهوده اطلاعات نیز می تواند نوعی چاقی اطلاعات را به همراه داشته باشد. برای جلوگیری از این چاقی اطلاعاتی باید راهکارها و تدبیرهایی درباره تغذیه اطلاعات اندیشید. یکی از این راه ها که در حوزه دسترسی و استفاده از اطلاعات به ویژه اطلاعات اینترنتی رایج شده است، رعایت اصول «رژیم اطلاعاتی» است.

همان گونه که مصرف زیاد غذاهای بی کیفیت یا خارج از اصول بهداشتی فرد را مبتلا به چاقی می کند و بدنش را از حالت معمولی متفاوت و متعارف خود خارج می سازد، اینجا هم فرد با نوعی فربگی یا چاقی اطلاعات دست به گریبان خواهد شد که بار منفی زیادی را به دنبال خواهد داشت. فراوانی و فزونی اطلاعات و چگونگی دسترسی به اطلاعات مناسب، کافی و با کیفیت از جمله موضوعاتی است که می تواند در حوزه مطالعاتی رفتار اطلاعاتی مورد بررسی و کنکاش قرار گیرد.

روزگار فزونی اطلاعات و منابع اطلاعاتی یکی از پیامدهای مهم عصر کنونی است. امروزه دیگر اطلاعات در دست گروه خاص و قابل انتقال از مجرای خاص نیست، بلکه از مجرا های مختلف و به شیوه های مختلف قابل دسترسی و استفاده است. مسئله مهم کیفیت این اطلاعات است نه ابزارهای دسترسی به اطلاعات.

اطلاعات در دنیا جزو ضروریات زندگی به شمار می رود مانند آب، هوا و غذا که انسان ناگزیر از مصرف آنهاست. در واقع می توان انسان را یک سیستم اطلاعاتی پیشرفته دانست که در هر لحظه باید از جنبه های مکانی، زمانی، امنیتی، فکری و پیرامونی خود آگاهی و اطلاع کسب کند تا بتواند با محیط اطراف خود تعاملی سازگار و سازنده داشته باشد.

اطلاعات داده شده از طریق رسانه ها و ابزار مختلف از جمله تلویزیون، اینترنت یا تلفن های همراه آکنده از اطلاعاتی هستند که برخورداری یا استفاده از آنها الزام آور نیست و بیش از آنکه اسباب آرامش را فراهم کنند، موجب سر درگمی و تشویش خاطر می شوند. هرگونه اطلاعاتی که در دسترس است می تواند تأثیرات جانبی هم داشته باشد و حتی در مواقعی مصرف کننده را با خطر یا مشکل مواجه سازد.

همان گونه که مصرف زیاد غذا باعث چاقی می شود یا سلامتی جسمی را به خطر می اندازد، مصرف بی اندازه و بیهوده اطلاعات نیز می تواند نوعی چاقی اطلاعاتی رابه همراه داشته باشد که راه اساسی و درست آن پیدا کردن تغذیه اطلاعاتی درست است که به آن رژیم اطلاعاتی گفته می شود و باید رعایت شود.

از جمله داشتن ساعات تنظیم شده استفاده از رسانه ها و محدودیت آن برای فرزندان مان، استفاده منظم از یک یا دو رسانه خاص با توجه به افکار و عقایدتان، توجه به نوع اطلاعات درخواستی مثلاً اخبار سیاسی، اجتماعی، حوادث، حذف سایت ها و کانال های زاید و غیر علمی و اخلاقی، توجه به امکانات رسانه ای و قدرت آنها با توجه به سکونت و شغل تان، تعیین زمان خاص برای استفاده از اطلاعات نه در هر زمانی و هر مکان عمومی، استفاده مناسب از اطلاعات با توجه به سن، جنس، تحصیلات و امکانات موجود و دقت در نخواندن یا ندیدن هر گونه اطلاعات غیر ضروری و نامربوط، پرهیز از ارسال اطلاعات نادرست و شایعه ساز به دیگران بدون ذکر منبع خبر و رعایت اصول حرفه ای خبررسانی، مبادله اطلاعات بین افراد همفکر و هم سلیقه خود و عدم ارسال هر خبر برای دیگران بدون در نظر گرفتن نیازهای واقعی. نکته بعدی رعایت کردن اصول نگارش در تلگرام است. هر متنی را نباید نوشت و ارسال کرد. با ادبیات تولید شده و ارسالی می توان به شخصیت فرد پی برد.

نکته آخر رعایت اخلاق در ارسال، دریافت و انتشار اطلاعات در هرگونه سیستمی است، زیرا باید کرامت انسان ها در نظر گرفته شود. خداوند انسان ها را به تقوای الهی می سنجد نه به داشتن اطلاعات زیاد بیهوده و مضر؛ زیرا اطلاعات باید مورد استفاده انسان ها در زندگی روزانه قرار گیرد و مردم باید یاد بگیرند که تحصیلات، تجربه و رسانه های اجتماعی فقط برای کمک به یک زندگی خوب در خدمت آنها هستند نه برای ضرر زدن به آنها و گمراهی شان.

باید بار اضافی اطلاعاتی را پایین گذاشت و رها شد از انباشت اطلاعات بی فایده و مضرر، زیرا افراد بیش از توان و گنجایش و نیازشان به مصرف اطلاعات می پردازند. اطلاعات می تواند اندیشه زندگی و حتی مرگ انسان را تحت الشعاع خود قرار دهد. باز کردن هر ایمیلی، سر زدن به هر سایتی، پیگیری لینک های مختلف، عادت کردن به وب سایت های مستهجن و غیر اخلاقی، عضو شدن در هر خبرنامه و سایتی یا دنبال کردن همه برنامه ها و شبکه های تلویزیونی و ... همه مصداق هایی از رفتار اطلاعاتی پرخطر به شمار می روند و اینها نوعی «رفتار اطلاعاتی بیمارگونه» یا خطرناک نام دارد.

باید شکیبایی، گزینش گری، فرصت جویی، مدیریت زمان، برقراری توازن و پرورش فکر را مورد توجه قرار داد. باید مصرف آگاهانه اطلاعات به جامعه توصیه شود. نه استفاده بیش از حد آن. گویا سابقه استفاده از اطلاعات بیشتر مطرح است نه کیفیت و نوع آن.

علایم چاقی اطلاعات: اعتیاد به ایمیل، وقت گذرانی در اینترنت، کاهش سطح توجه، خستگی و افسردگی، کمبود تعامل اجتماعی، دور شدن از واقع بینی و وفاداری به نابرندهای خاص.

راه حل های چاقی اطلاعاتی: خاموش کردن رایانه و تلویزیون، کسب سواد رسانه ای، سرگرم شدن به کارهای دیگر مانند ورزش و تفریح باید به اشاعه اطلاعات درست صورت گیرد. ارائه اطلاعاتی که مذاق خواننده خوش می آیند دارای ارزشی واقعی نیستند و می توان تأثیرات فکری منفی را به دنبال داشته باشند، زیرا انسان در ۱۱ ساعت از شبانه روز به مصرف اطلاعات می پردازد و زمان کمی نیست یعنی نیمی از یک روز عمرتان و سال های زندگی، پس بهتر است به فکر آرامش ذهن تان باشید.

مدرس دانشگاه، عضو هیات‌مدیره انجمن متخصصان روابط عمومی ایران

ایده های بزرگ برای کسب و کارآفرینی (۲۵) / رقابت را به مردم نشان دهید

ایده های بزرگ برای کسب و کارآفرینی (۲۵) / رقابت را به مردم نشان دهید

اگر با خود صادق باشیم، همه ما از رقابت و روبه رو شدن با رقبا ترس داریم. ترس از شکست مهم ترین عاملی است که ما را از رقابت با دیگران دور می سازد. اغلب اوقات تفکر در مورد سرانجام رقابت با دیگر برندها و موسسات، هر مدیری را به وحشت خواهد انداخت. مخصوصا اگر برندی که با آن مواجه هستید بسیار قوی تر از شما باشد.

از دست دادن مشتریان در رقابت با دیگران مهم ترین ضربه ای است که ممکن است در یک رقابت بخورید. در عین حال، از دست دادن مشتریان به خودی خود به معنای نابودی کسب و کار و برندتان نیز هست. همه این عوامل باعث خواهند شد تا برند شما از عرصه بازار ناپدید شود.

با این حال نکته مهمی در این میان وجود دارد که معمولا از دید همگان مخفی می ماند. در حقیقت همان مقدار که شما به عنوان مدیر یک شرکت از رقابت با دیگران واهمه دارید، سایر برندها نیز از رویارویی با شما هراس خواهند داشت، بنابراین هیچ دلیلی برای ممانعت از رقابت با دیگران وجود ندارد.

برنامه های رقابتی خود را سازماندهی کنید و همه کارکنان تان را از آغاز رقابت مطلع سازید. شما می توانید حتی پا را از این فراتر بگذارید و مشتریان و مردم را نیز از رقابت خود با یک یا چند برند دیگر آگاه سازید. در حقیقت مردم نسبت به برندی که با تلاش فراوان در رقابت با دیگران است در مقایسه با برندی که انحصار بازار را در اختیار داشته یا با رقبای خود سازش می کند، احساس بهتری دارند.

ایده

هنگامی که جودی کارنی مدیر فروش و بازاریابی مجموعه هتل های زنجیره ای Holiday Inn  بود، هتل در اوضاع مساعدی به سر نمی برد و در حال از دست دادن مشتریان خود بود. در ابتدا کارنی سعی در ترغیب مشتریان از دست رفته به منظور بازگرداندن آنها به مجموعه هتل های Holiday Inn  کرد. با این حال این ایده جودی کارنی مؤثر واقع نشد، زیرا مشتریان از خدمات هتل های جدیدی که در آنها اقامت داشتند بسیار راضی به نظر می رسیدند.

مشتریان هتل Holiday Inn به طور معمول افرادی از قبیل مهندسان، طراحان، سرمایه گذاران و مدیران کسب و کارهای مختلف بودند که برای سفرهای کاری در هتل اقامت می کردند. در این میان کارنی دست به بررسی دقیق از میزان رضایت و شادی کارکنان هتل از موقعیت شغلی خود و همچنین علاقه شان به شغل خود زد. براساس بررسی جودی کارنی، تعداد زیادی از کارکنان هتل از موقعیت شغلی خود رضایت نداشته و همچنین علاقه ای به شغل خود ندارند.

در وهله نخست کارنی به مدیران شرکت توصیه کرد تا این دسته از کارمندان را از هتل اخراج کرده و سپس با گزینش افراد متقاضی، بهترین آنها را برای کار در هتل انتخاب کنند.

کار جودی کارنی به همین جا ختم نشد و او در قدم بعدی اقدام به برگزاری یک تور نمایشی برای مسافران (آن هم به طور کاملا مجانی) کرد. این تور تفریحی هتل تماما با هدف نشان دادن تغییرات به وجود آمده در پرسنل هتل بود. در این میان مسافران با استفاده مجانی از امکانات هتل و مقایسه آن با امکانات سایر رقبای Holiday Inn به تمامی تفاوت ها و برتری های Holiday Inn  پی بردند.

نتیجه این تور بازگشت تعداد زیادی از مشتریان از دست رفته هتل بود. در واقع رمز موفقیت جودی کارنی، ایمان به نتیجه کار خود و برنامه ریزی دقیق به منظور دستیابی به هدف خود بوده است.

آنچه در عمل باید انجام دهیم

- هرگز از رقبای خود انتقاد یا به آنها حمله رسانه ای نکنید. این قبیل کارها شما را در چشم مردم بازنده جلوه خواهد داد.

- به مردم اجازه دهید تا میان شما و رقبای تان دست به انتخاب بزنند. در عین حال خود را برای ارائه اندکی راهنمایی به آنها آماده سازید.

- برای تحت تأثیر قرار دادن مشتریان گاهی اوقات باید شیوه مدیریتی و بازاریابی خود را تغییر داد.

نقش اضطراب در تصمیم گیری های مدیریتی / گام های معلق

نقش اضطراب در تصمیم گیری های مدیریتی / گام های معلق

درحالی که مقامات اجرایی رده بالای سازمان دارای میزان زیادی اعتماد به نفس برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی هستند، اما حتی این مدیران عالی رتبه هم به اندازه کارمندان خود اضطراب دارند. همه آنها هر روز به صورت روتین تصمیمات مهم زیادی می گیرند که اغلب تحت شرایط عدم قطعیت است و بر افراد، سازمان و حتی صنعت خود تأثیر می گذارد.

اگرچه میزانی از اضطراب برای انجام شغل مهم است، اما تحقیقات روانشناسی نشان می دهد که اضطراب بر تصمیمات مدیریتی تأثیرگذار است، مثلاً اضطراب شغل می تواند سبب شود که فرد بر تهدیدهای بالقوه متمرکز شده و فرصت های بزرگ را از دست دهد. این سبب می شود که این سؤال در ذهن ما به وجود آید که آیا سازمان باید نگران تأثیر این اضطراب بر تصمیمات استراتژیک مدیر شود یا خیر؟

اضطراب زیاد، ریسک استراتژیک کم

یک تحقیق از ۸۴ مدیر شرکت و دیگر مقامات رده بالای شرکت برای درک این مسئله کمک گرفت. ابتدا برای آنها تعدادی از تصمیمات سختی که در نقش خود با آن مواجه بودند شرح داده شد. به طور کلی داده های زیادی برای اتخاذ ۱۷۴ تصمیم بزرگ مدیریتی نظیر تصمیمات مرتبط با مالکیت سازمان، ورود محصولات جدید، ورود به بازارهای جدید خارجی و بازسازی شرکت های پیچیده گردآوری شد.

سپس این داده ها برای دسترسی به اینکه آیا بر فرصت متمرکز است یا تهدید، تحلیل شد. در مرحله بعد همراه با یکی از افراد نزدیک این مدیران مانند همسر یا دوستان نزدیک یا اعضای خانواده یا معاونان مدیر، اطلاعاتی در مورد زندگی شخصی و چگونه سر وکار داشتن آنها با تصمیمات فردی و خانوادگی شان جمع آوری شد. سپس این داده ها با اطلاعاتی که در مورد کسب وکار در آرشیو بود مانند رقبا و صنعت ترکیب شد و در انتها با استفاده از یک روش تحقیقی در میان کارمندان سطوح پایین سازمان، چگونگی تأثیر این اضطراب در مقایسه با مدیران بالایی بررسی شد.

نتایج تحقیق نشان داد مدیرانی که دوز بالایی از اضطراب در وجود خود دارند (در پرسشنامه مقادیر تا حدودی تا میزان زیاد) ریسک های استراتژیک کمتری نسبت به همتایان خود که اضطراب کمتری دارند اتخاذ می کنند. اضطراب شغلی آگاهی استراتژیک شرکت ها را با وجود پتانسیل خود برای هدایت دستاوردهای بزرگ کاهش می دهد.

تحریک رشد با اضطراب

شاید فکر کنید ریسک های بیش از حد مجاز می تواند سبب تخریب شرکت شود اما میزانی از ریسک های هوشمند اغلب برای تحریک رشد شرکت مورد نیاز است. نتایج این مطالعه همچنین نشان داد که اضطراب ممکن است بر خواسته ها و تمایلات برجسته آنها در جهت خودداری از مواجهه با تهدیدها و از دست دادن فرصت های بالقوه اثر گذاشته و رشد را محدود کند.

محققان نشان داده اند مدیرانی که با زمینه های مرتبط با زیان مواجه هستند (مانند شرکت هایی که عملکرد پایین تری نسبت به رقبا دارند) بیشتر تمایل به تصمیمات بزرگ استراتژیک دارند، چرا که در صورت موفقیت آمیز بودن می تواند زیان به وجود آمده قبلی را پوشش دهد. همین طور برعکس، مدیرانی که با زمینه های کسب سود مواجه هستند (خصوصا در زمان هایی که شرکت بهتر از رقبای خود عمل می کند) از تصمیمات پرریسک اجتناب می کنند و اگر بخواهند تغییری در فرآیندها دهند هم تنها به تصمیمات قابل پیشگویی و بازگشت پذیر و حرکات صعودی رو به پایین اکتفا می کنند.

این نشان می دهد درحالی که اضطراب، مدیر را به سمت تصمیمات استراتژیک ریسکی هدایت می کند، میزان این گرایش در زمانی که مدیران با زمینه های زیان مواجه هستند بیشتر است. همچنین دریافتند اضطراب شغلی، اثر کمتری بر میزان ریسک پذیری در موقعیت های مرتبط با زیان می گذارد، درحالی که موقعیت های سود تمایل به کاهش ریسک مدیران اجرایی را کمتر می کند.

تکیه بر افراد مورد اعتماد

برای مثال به مورد یک مدیر فناوری که در پرسشنامه میزان اضطراب خود را نسبتا زیاد قید کرده است توجه کنید. این مدیر با تصمیم استراتژیک مهمی برای شرکت خود با توجه به رشد آینده شرکت مواجه است و تصمیم گرفته شرکت را به رقیبی بزرگ تر که به دنبال رشد بالقوه بالاتری است، به عنوان کسب و کاری مستقل بفروشد، در حالی که یک مبنای محافظه کارانه ممکن است در این حالت منطقی به نظر آید، اما اگر موجب از دست دادن یک فرصت بهینه منجر به رشد شود، از نظر بازار این موقعیت به عنوان تهدیدی جدی برای منفعت ذی نفعان محسوب می شود.

همچنین نتایج نشان می دهد اضطراب آنقدر در مدیران تأثیرگذار است که سبب می شود کشتی آنها به گل بنشیند. تحقیقات قبلی نشان داده است که یکی از راه های سروکار داشتن اشخاص مضطرب با نگرانی هایشان این است که به حمایت و حفاظت اشخاص مورد اعتماد تکیه کنند، پدیده ای که به آن بافر اجتماعی می گویند.

مدیران مضطرب بیشتر تمایل به تکیه بر کارمندان وفادار خود دارند که مورد اعتمادشان هستند. بسیاری از اوقات تصمیم آنها از قبل مشخص است و آنها اغلب پاسخ مشکلات را می دانند، ولی باید آنها را به کسی بگویند. با کسی صحبت کنید که توانایی پرسیدن سؤالات مناسب را دارد یا شاید بتواند دیدگاه جدیدی از موضوع ارائه  دهد. اگر لازم است با مشاور موضوع را در میان بگذارید.

این کار می تواند تفاوت بزرگی در کاهش اضطراب در تصمیم گیری شما ایجاد کند. این کار در مواقعی که ریسک و زمینه های زیان مهیاست می تواند کمک بسیاری به شما کند. همکاری با کارمندان وفادار خود در هنگام تصمیم گیری می تواند به منزله سپری در مقابل تهدیدات مشاهده شده باشد. حقیقت امر این است که مدیران نیز همانند دیگر افراد دچار اضطراب می شوند، اما چون اثر تحلیل های آنها می تواند نتایج جدی برای کارمندان زیردست آنها داشته باشد، به همین خاطر دارای اهمیت دو چندان است.

مسئولیت پذیر باشید

گاهی نیز پیش می آید که اضطراب از تکیه مفرط و بیش از حد مدیر به کارمند در اتخاذ تصمیم پیش می آید. این مشکل می تواند با طراحی چارچوب هایی برطرف شود که در آن سؤالاتی از خود و مسئولیت خود باید بپرسید. اعضای تیم می توانند به شما کمک کنند اما باید بدانید که در نهایت شما باید تصمیم نهایی را بگیرید و بیش از این به خود اضطراب ندهید.قبل از هر تصمیم جایگزین ها و برنامه های اصلاحی را بررسی کرده و سنجیده گام بردارید.

این سبب می شود که هر مرحله از اتخاذ تصمیم را با درک درست و آگاهی پیش ببرید و در صورت وجود خطا دست و پایتان را گم نکرده و دچار اضطراب بیش از حد نمی شوید. بعد از اینکه تصمیم گرفتید،  مسئولیت قبول کرده و در صورت انجام برنامه های اصلاحی از وفادارترین کارمندان خود کمک خواسته و از آنها بخواهید که کنار شما باشند.

در میان گذاشتن برنامه های آتی با اعضای هیات مدیره نیز یکی دیگر از روش های کاهش اضطراب مدیران است. حتی بهتر است بخشی از کارها را به آنها محول کرده و شما تنها نظارت کنید. مثل بقیه افراد مضطرب شما هم تصور می کنید هرچه زودتر باید فکری به حال افکار منفی خود بکنید و آنها را کنترل یا در بهترین حالت از ذهن تان حذف کنید.

شاید این طرز تفکر به این دلیل است که تصور می کنید اگر جلوی افکار منفی را نگیرم بالاخره روزی آینده سازمانم را خراب می کند، اما شاید قضیه به این بدی هم که شما می گویید نباشد. افراد عادی در چنین مواقعی با خود فکر می کنند، بالاخره برای هر کسی پیش می آید که با احساسات منفی دست و پنجه نرم کند و نهایتاً از دست آنها خلاص شود.

پس بد نیست شما هم که مثل همه آدم ها از این قاعده مستثنی نیستید، طرز فکرتان را کمی تغییر دهید. اضطراب نقش مهمی در شانس موفقیت شرکت در آینده ایفا می کند. سعی کنید اضطراب مفید خود را به شرکت منتقل کرده و اضطراب های منفی و غیر ضروری را حذف کنید.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com

ایده های بزرگ برای کسب و کارآفرینی (۲۴) / اهمیت بروشورها

ایده های بزرگ برای کسب و کارآفرینی (۲۴) / اهمیت بروشورها

امروزه از بروشور و کاتالوگ ها به منظور معرفی محصولات به مشتریان و در نتیجه بهبود فروش محصولات استفاده می شود. این شیوه بازاریابی تقریبا در تمامی حوزه ها موثر و کارآمد است، به همین دلیل طرفداران بسیاری در کسب و کارهای مختلف دارد.

در عین حال در برخی شرایط بروشورهای تبلیغاتی شما ممکن است به خوبی طراحی شده باشند اما توسط مخاطبان مورد توجه قرار نگیرند. این امر یکی از دردسرسازترین مشکلاتی است که هر بازاریابی باید آن را حل کند.

در واقع در زمینه بازاریابی مبتنی بر بروشور و کاتالوگ دو مشکل عمده وجود دارد. مشکل نخست اطمینان از مورد توجه قرار گرفتن و در نتیجه خوانده شدن بروشورها توسط مخاطبان است. همچنین طراحی بروشور و استفاده مناسب از امکانات محدود شرکت نیز یکی دیگر از مشکلات مهم در این زمینه است.

ایده

Thermastor یک شرکت تولید پنجره های دوجداره در بریتانیا است. این شرکت در سال های اخیر همواره جزو پر درآمدترین شرکت های این صنعت بوده است.

این برند همچنین گران ترین پنجره ها را نیز تولید و به بازار عرضه می کرد. دلیل این امر استفاده از سیستم عایق جدید در پنجره ها به همراه طراحی هنری آنها بود که نخستین بار توسط این شرکت به بازار معرفی شد. در میان تمامی ایده های بازاریابی گوناگون و موفق این شرکت، ایده «بروشور هیچ» از همه جالب تر و همچنین موفق تر بوده است.

براساس این ایده شرکت Thermastor برای توزیع بروشورهای خود از فروشندگان شرکت استفاده می کرد.

در واقع فروشندگان به صورت مستقیم با مردم در مورد متن بروشور صحبت کرده و در نهایت بروشور را به کسانی که نسبت به محصولات شرکت علاقه مند شده بودند، ارائه می دادند. بر همین اساس فروشندگان علاوه بر ارائه بروشور به افراد علاقه مند، توضیحات لازم در مورد نحوه تولید پنجره ها و همچنین تخفیفات ویژه ای را که شرکت در زمان های مختلف در نظر گرفته بود به طور کامل به مخاطبان منتقل می کردند.

مرحله بعدی در این ایده، تحویل محصولات توسط خود فروشندگان بود. در حقیقت فروشندگان آدرس و تلفن افراد علاقه مند به محصولات شرکت را گرفته و به طور مستقیم با آنان در ارتباط بودند.

همچنین عقد قرارداد و نصب پنجره ها نیز توسط خود فروشندگان صورت می گرفت. این امر تاثیر بسیار زیادی در ایجاد ارتباط صمیمانه میان مشتریان و شرکت ایفا می کند.

نتیجه این ایده بازاریابی کاهش میزان بروشورهای خوانده نشده در میان مخاطبان و همچنین افزایش بسیار زیاد میزان فروش شرکت بود. به طوری که از هر ۱۰ بروشوری که بین افراد توزیع شده بود حداقل یکی از آنها تبدیل به مشتری شرکت شد.

آنچه در عمل باید انجام دهیم

-این ایده در مکان هایی مانند نمایشگاه ها و جاهایی که تعداد زیادی از مردم حضور داشته باشند، بسیار موثرتر است.

-فروشندگان نباید برای ترغیب افراد به خرید از شرکت سماجت زیادی به خرج دهند. این کار برعکس باعث از دست دادن مشتریان خواهد شد.

-بهتر است بروشورها فورا پس از صحبت های فروشنده تحویل داده شود. اگر فاصله میان تحویل دادن بروشورها و صحبت های فروشنده زیاد باشد، تاثیرگذاری این ایده به شدت کاهش خواهد یافت و حتی ممکن است مخاطب تان به سراغ شرکت رقیب تان برود.

-اگر بعضی افراد نسبت به ایده شما واکنش مناسبی نشان ندادند زیاد نگران نشوید. در واقع هیچ ایده  بازاریابی نمی تواند همه افراد را پوشش دهد.

مری کِی اَش، مدیری برای زنان موفق

مری کِی اَش، مدیری برای زنان موفق

مری کی  اش (Mary Kay Ash)  تاجر آمریکایی و موسس شرکت لوازم آرایشی مری کی (Mary Kay Cosmetics)  بود.  اش در سال ۱۹۳۴ از دبیرستان فارغ التحصیل شد. او در ۱۷ سالگی ازدواج کرد و در حالی که همسرش در جنگ جهانی دوم بود، به فروش کتاب درب منازل مشغول شد.

پس از جدایی از همسرش، او در شرکت محصولات خانگی استینلی کارش را آغاز کرد، اما سرخورده شد، زیرا نتوانست ارتقا پیدا کند و در عوض یکی از کارکنان مردی که خود او آموزش داده بود، به جایش ارتقا گرفت.

او در سال ۱۹۶۳ بازنشسته شد و سعی کرد کتابی بنویسد تا در آن بتواند به زنانی که در تجارت حضور دارند، کمک کند. همین کتاب به یک برنامه برای افتتاح شرکت ایده آلش تبدیل شد و در سال ۱۹۶۳ او به همراه مِل اش همسر دومش کار راه اندازی شرکت لوازم آرایشی ماری کِی را آغاز کرد. البته نام این شرکت پس از مرگ همسر او به مِل تغییر یافت. 

اش تلاش کرد در شرکت و در بازاریابی آن روش هایی را به کار بگیرد تا این امکان به وجود بیاید که کارمندان خانم پیشرفت و به دیگران در موفقیت کمک کنند. او طرفدار «تشویق دیگران برای دستیابی به موفقیت» بود و شعارش اول خدا، دوم خانواده و سوم کسب وکار بود. مری  اش در سال ۲۰۰۱ در دالاس درگذشت.

موانع را از سر راه تان بردارید

«برای هر شکستی، مسیری جایگزین برای دستیابی به موفقیت وجود دارد. فقط باید آن را پیدا کنید. وقتی که به یک مانع در مسیر رسیدید، مسیرتان را منحرف کنید.»  اش تنها مدیر زنی است که مشخصاتش در کتاب «برترین داستان های کسب وکار تمام زمان ها در مجله فوربس» ثبت شده، زیرا او در زمانی خوش درخشید که تعداد معدودی از زنان می توانستند در دنیای تجارت دیده شوند، چه برسد به اینکه بخواهند در رأس یک شرکت قرار بگیرند.

او که بارها و بارها در مقابل همکاران مردش با تبعیض مواجه شده بود، همین امر دستیابی به موفقیت را برایش سخت کرده بود. با این وجود، او هرگز اجازه نمی داد که هیچ چیزی بر سر راهش قرار بگیرد. در سال ۱۹۵۲،  اش به شرکت جهانی گیفت ملحق شد و سال ها تجربه اش در زمینه فروش مستقیم را برای گسترش شرکتش در ۴۳ ایالت به کار گرفت.

طی ۱۰سال،  اش توانست جایی را در هیات مدیره این شرکت به دست آورد. با این وجود پیشنهادات او اغلب از جانب همکاران مرد رد می شد و شنیدن این جمله که «تو فقط مثل یک زن فکر می کنی»  اش را عصبانی می کرد. او به خودش باور داشت و در نهایت توانست احترام آنها را به دست آورد و سهم خودش را از شرکت ادعا کند. تا اینکه در سال ۱۹۶۲ نیز مردی که او آموزش داده بود سوپروایزر خودش شد و حقوقی دو برابر حقوق او دریافت کرد. 

اش شرکت گیفت را ترک کرد، اما در رسیدن به رویاهایش تسلیم نشد: «آن مردها هیچ گاه به زنان باور نداشتند. من یاد گرفتم تا زمانی که مردان باور داشته باشند که زنان نمی توانند هیچ کاری انجام دهند، زنان هرگز نمی توانند شانسی داشته باشند.» به همین دلیل او تصمیم گرفت تا به همه مردهایی که بر سر راه کسب وکار حرفه ای اش قرار گرفته بودند، ثابت کند که اشتباه می کنند.

با قانون طلایی زندگی کنید

«به صراحت می گویم که هر تصمیم در شرکت مری کی گرفتیم، براساس قانون طلایی بود.» قانون طلایی   اش این بود؛ «کاری را برای دیگران انجام دهید که می خواهید آنها برای تان انجام دهند.» در مسیر تبدیل شدن به یکی از موفق ترین زنان آمریکا،  اش تلاش کرد تا فرهنگ همکاری را به وجود بیاورد که برای همه بهترین باشد.

او معتقد بود قانون طلایی باید به عنوان یک الگوی عملی به کار گرفته شود تا یک کسب و کار اداره شود. این مدیر موفق فقط خودش به این روش عمل نمی کرد، بلکه اطرافیانش را نیز تشویق می کرد تا تلاشی مشابه این داشته باشند.  اش می دانست که قانون طلایی ساخته شده تا روشی طلایی در کسب وکارش ایجاد کند. یکی از این روش ها خوب رفتار کردن با دیگران است که به سادگی می تواند حس خوبی در کار به وجود بیاورد.

از همین طریق او شرکتی را تأسیس کرد که به شرکت مردم مشهور شد: «شرکت لوازم آرایشی مری کی در زمینه تشویق افراد برای دستیابی به موفقیت شناخته شده است. فکر می کنم این مسئله بسیار مهم است و همه برنامه بازاریابی  ما بر همین اساس واقع شده است.» او معتقد بود که مردم باارزش ترین دارایی شرکتش هستند: «مهم نیست که محصول شرکت  ماشین باشد یا لوازم آرایش، یک شرکت به آن اندازه که مردم را نگه دارد، موفق است.» شاید  اش سایر قوانین کسب وکارش را زیر پا گذاشته باشد، ولی هرگز این قانون طلایی را نشکست.

ارتباط با نویسنده: mona.ashrafzade@gmail.com

نگاهی به عملکرد الگوهای جهانی در زمینه ایجاد تمایز / تمرکز بر تفاوت ها یا تشابهات؟

نگاهی به عملکرد الگوهای جهانی در زمینه ایجاد تمایز / تمرکز بر تفاوت ها یا تشابهات؟

درحالی که موفقیت شرکت هایی نظیر اپل در متفاوت فکر کردن خلاصه می شود، اما بعضی پروژه های متفاوت و خلاقانه مانند عینک گوگل یا دوچرخه الکترونیکی با شکست مواجه شده است. به علاوه اشتباه اپل و دیگر شرکت ها در این موارد این است که در حوزه هایی ورود می کنند که پیرو هستند، نه رهبر. اپل نخستین گوشی هوشمند را تولید نکرد، بلکه شرکت IBM این کار را انجام داد.

تقریبا ۵۰درصد پیشگامان بازار در تجارب اولیه خود شکست می خورند و سازمان هایی که پس از آنها ورود می کنند، اغلب با موفقیت بیشتری روبه رو می شوند. بنابراین چه چیزی مهم تر از متفاوت بودن است؟ پاسخ تمایز بهینه و بازاریابی خود به بهترین روش است. برای درک بیشتر موضوع مثال های زیر را دنبال کنید.


 ایجاد حسی آشنا برای مخاطب

اواخر دهه ۱۸۰۰ میلادی، خودروهای سوخت گازوئیلی با وعده انقلاب در سیستم حمل و نقل، به مردم امکان سفر به نقاط دورتر با سرعت و امنیت بالاتر را دادند. اما استفاده مردم از این ماشین ها احتیاج به تغییر ذهنی عمیق مردم داشت. هزاران سال پیش اسب نخستین روش انتقال مسافر بود. بعدها کالسکه بدون اسب نه تنها چیز عجیبی به نظر می رسید، بلکه همچنان از حمل و نقل حیوانات در خیابان استفاده می شد.

این کاملا متفاوت با آن چیزی بود که مردم به آن عادت داشتند و این تفاوت ها مانع از پذیرش آن می شد. در دهه ۱۸۹۹ مخترعی به نام اوریا اسمیت در پی یک راه حل برای این موضوع برآمد. او با درک این موضوع که مسئله بیشتر روانی است تا کاربردی، ماشینی همانند کالسکه اسب سواری طراحی کرد که ماکت سر اسبی با اندازه واقعی جلوی آن چسبیده بود.

در واقع ماکت به نوعی محلی برای مخزن گاز بود. امروزه این کار نه تنها خنده دار، که احمقانه نیز به شمار می رود. اما روشی بود که واقعا جواب داد و سبب استفاده گسترده خودروهای جدید شد. موفقیت این روش در این بود که یک حس غریب را به حسی آشنا تبدیل کرده بود. در سال های اخیر نیز تویوتا پریوس که در عرصه موتورهای تمام الکتریکی خود موفق بود، این موفقیت را مدیون طراحی ماشین خود به سبک ماشین سوخت گازی بود، چرا که ذهنیت مشتریان از ماشین های گازی، کارایی بیشتر بود.

متمایزسازی بهینه

مثال های مشابهی نیز در موارد دیگر وجود دارد. به عنوان نمونه نگاهی به مثال چوبانی می اندازیم، شرکتی که در سال ۲۰۰۵ در آمریکا شروع به کار کرد و به دلیل ماست یونانی خود معروف بود که تنها سهم کوچکی از بازار یعنی یک چهارم آن را در اختیار داشت، اکنون بیش از ۵۰درصد فروش را به ادعای مدیران آن در اختیار دارد.

شیوه موفقیت آنها در این رویکرد به گونه ای دیگر بود. فرض بگیرید که شرکتی برای نخستین بار به بازار آمده و اکنون به تولیدکننده پرفروش ترین ماست در ایالات متحده آمریکا در دهه اخیر تبدیل شده است، جالب اینکه در یونان نیز پرفروش بوده است. راز موفقیت چوبانی چیز عجیبی نبود، آنها تنها متمایزسازی بهینه را در پیش گرفته بودند.

آنها به جای تمرکز بر ماست ساده یا طراحی ظرف هایی با سایز خانواده، همان ماست را با اندکی متفاوت سازی در طعم و مخلوط با میوه و... عرضه کردند و مخاطبان نیز به این طعم خو گرفته اند. این ماست جدید، ماست چکیده یونانی در همان بسته بندی های آشنا بود که مشتریان را به یک بار امتحان کردن طعم آن دعوت می کرد.

تفاوت، رمز تغییر

نوآوری هایی که ترکیبی از ایجاد حس آشنایی برای مخاطب و نوآوری هستند، شامل نوآوری های جدید و قدیمی می شوند. اما متمایزسازی روشی بهینه در این حالت است. اگر چیزی کاملا متفاوت با محصولات قبلی عرضه شود، نیاز به تغییرات عمیقی در تفکر یا رفتارهایی دارد که اغلب منجر به شکست می شود. هنگامی که پروژه نیوتون اپل یا آیفون این شرکت منتشر شد، زمان زیادی برای درک و آشناسازی مخاطب با آن طلبید.

آنها زمان زیادی به این مسئله فکر کردند که چرا به این محصول نیاز دارند و این محصول چه کاربردی در زندگی آنها دارد یا به قولی به چه کار آنها می آید. پروژه دوچرخه الکتریکی نیز با همین چالش ها روبه رو بود و نتوانست به این سؤالات پاسخ دهد. از طرف دیگر محصولات کاملا مشابه نیز دلیل کافی برای تغییر در مصرف مخاطب نمی دهند. اگر نرم افزارهای امروزی همانند محصولات مشابه خود در سال گذشته بودند، دلیلی برای اپگرید آن از نظر مشتری وجود ندارد.

اگر محصول رقیب ویژگی های یکسانی با همان قیمت ارائه دهد، مشتریان دلیلی برای تغییر محصول نمی بینند. مشابه بودن با محصولات قبلی انگیزه برای تغییر سبد خرید ایجاد نمی کند، پس به اندازه کافی جدید باشید. چیزی نو برای مخاطب فراهم کنید و از ویژگی های محصول جدید و فوایدی که برای زندگی آنها دارد در تبلیغات خود استفاده کنید تا بتوانید ذهنیت آنها را نسبت به محصول جدید عوض کنید.

تفاوت در روکشی از تشابه

این موضوعی مهم برای همه مدیران از بخش تحقیق و توسعه گرفته تا طراحی و مارکتینگ است. دقیقا همانند مثال کالسکه اسب، موفقیت در گرو نوآوری های عمیق تر و ایده هایی است که تفاوت را با حس مشابه خلق کنند. تغییرات پنهان را در قالب تشابه آشکار نشان دهید. یعنی در عین حال که چیزی متفاوت خلق می کنید، از حس آشنای مخاطب برای جلب او استفاده کنید.

برای مثال شرکت تیوو برای ارائه دستگاه های جدید ویدئو سی دی خود از ظاهر ویدئوهای فیلمی قدیمی استفاده و محصولی جدید را در دل حسی آشنا برای مخاطب عرضه کرد. شاید اگر ظاهر ماجرا عوض می شد، مصرف کنندگان علاقه ای به استفاده از آن و تغییر برنامه و کنترل آن نداشتند، اما ظاهر مشابه کمک کرد که آنها به درکی عمیق و پذیرش تغییر برسند.

همچنین اسم آن را با تغییری کوچک مشابه نام ویدئوی قبلی قرار داد تا مخاطب حسی آشنا با آن برقرار کند.برای نوآوری های ناپیوسته یا تغییرات مشخص، این تفاوت را در دل تشابه بگنجانید و تاثیری که در زندگی مخاطب می گذارد را برای او توضیح دهید.

محصولات منحصربه فرد

با این حال محصولاتی که با نوآوری های تدریجی ارائه می شوند بیشتر تمایل به برجسته سازی این تفاوت دارند. هنگامی که اپل iMac  را در سال ۱۹۹۸ معرفی کرد، تنها پیشرفت های تکنولوژیک جزئی را در آن انعکاس داد. بنابراین آنها به وجوه تمایز بیشتر تمرکز می کردند.

وجه تمایز می تواند در سه بعد رخ دهد: چرا باید مشتریان از من بخرند؟ (وجه تمایز فرد فروشنده)، چرا باید این محصول را بخرند (وجه تمایز محصول)، چرا باید این محصول را از شرکت ما بخرند؟ (وجه تمایز شرکت). استراتژی تمایز به تولید محصولات منحصربه فرد برای مشتریان کمک می کند. شرکتی که این استراتژی را اتخاذ می کند، ویژگی ها و خصیصه هایی را که از دیدگاه مشتریان مهم جلوه می کند انتخاب می کند و این امر منجر به افزایش قیمت می شود.

مثلا این شرکت ها برای متنوع سازی بیشتر روی طراحی مانور می دهند تا خود محصول. مثلا iMac به رنگ هایی مانند رنگ توت فرنگی و نارنگی تولید شد، رنگ هایی که تا آن زمان مرسوم نبود. طراحی به آنها کمک کرد تا تکنولوژی مشابه را در قالبی جدید به گونه ای ارائه کنند که به موفقیت بیشتری برسند و از وجه تمایز بهینه به نظر آیند.

اینکه در هنگام بازاریابی باید روی تفاوت ها یا تشابهات خود تمرکز کنید کاملا بستگی به محصول، طراحی، بازاریابی آن و چگونگی تشابه این نوآوری به اقدامات موجود دارد. محصول بسیار متفاوت و کاملا ناآشنا، فرآیندی پرریسک و پیچیده است. محصول خیلی مشابه نیز خسته کننده و از رده خارج شده است. آنچه طراحی می کنید دقیقا باید چیزی میان این دو باشد: متمایزسازی بهینه. کلید موفقیت شما در این حالت ایجاد تمایز به روشی آشنا برای مخاطب است.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com

آموزش کارکنان را جدی بگیریم

آموزش کارکنان را جدی بگیریم

برای مفهوم آموزش، تعاریف بسیاری ارائه شده است و در یکی از این تعاریف گفته می شود: «کلیه کوشش هایی که در جهت ارتقای سطح دانش و آگاهی، مهارت های فنی و حرفه ای و همچنین ایجاد رفتار مطلوب درکارکنان یک سازمان به عمل می آید و آنان را برای انجام دادن وظایف شغلی و پذیرش مسئولیت های شان در سازمان، آماده می کند».

در بسیاری از منابع مرتبط با آموزش کارکنان، از آن به عنوان نوعی ابزار مدیریت نام برده شده است که برای تامین نیازهای مهارتی و شغلی کارکنان و فراهم آوردن بستر لازم برای تحقق اهداف سازمان، به کار گرفته می شود.

یکی از عوامل اثرگذار برکارایی و اثربخشی کارکارکنان، ترغیب آنان به شرکت در دوره ها و به ویژه در کارگاه های آموزشی ضروری، مفید و اثربخش است. بهینه سازی دانش، مهارت ها و نگرش ها و آموخته های کارکنان در دوره های آموزشی، موجبات رشد و بالندگی سازمان ها را فراهم می آورد.

یکی از دلایل عمده پایین بودن سطح بهره وری ملی در ایران آن است که آموزش مدیران، کارشناسان، کارمندان و حتی کارگران با مفاهیم روان شناسی مدیریت، روان شناسی کار، روان شناسی صنعتی و سازمانی، روان شناسی بهره وری راهبردی و زمینه های مُرتبط دیگر، عموما و عملا در سازمان ها مورد بی مهری کم سابقه ای قرار گرفته است.

اغلب مدیران شاغل در سازمان ها خود نیز آموزش ندیده اند و با اهمیت و نقش آموزش در بهره وری شغلی کارکنان تحت نظارت شان، بیگانه هستند. به همین دلیل و دلایل متعدد دیگر، این دسته از مدیران آموزش کارکنان تحت نظارت شان را به فراموشی سپرده اند، اما در جهان پر رقابت هزاره سوم، یکی از ابزارهای مهم برای هر بخش از سازمان، تدوین برنامه ها و کارگاه های آموزشی اثربخش برای کلیه کارکنان سازمان است.

تلقی مدیران ناکارآمد و غیراثربخش آن است که آموزش «هزینه» است. این دسته از مدیران بودجه اندکی را برای آموزش نیروی انسانی تحت نظارت شان اختصاص می دهند و همین نگرش اشتباه و زیانبار آنان، موجبات عقب ماندگی سازمان ها از کسب دانش مُرتبط و به کارگیری فناوری های به روز را فراهم آورده است.

نگرش مدیران کارآمد و دگرگون ساز سازمان های پیشرو و سود آور آن است که نباید آموزش را هزینه تلقی کرد و برعکس، تجربه آنان در تایید این یافته است که «آموزش نوعی سرمایه گذاری مطمئن در زمینه تحقق اهداف سازمانی است».

فرآیند آموزش شامل سه مرحله اساسی، یعنی تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، تدوین فرآیند اجرا و ارزشیابی برنامه آموزشی است. به هر حال، هر نوع آموزش، اثربخش نیست و ارائه هر نوع دوره و برنامه آموزشی نمی تواند دلیل قانع کننده ای برای توانمند سازی نیروی انسانی سازمان ها باشد.

قبل از ارائه هر دوره آموزشی، لازم است وظایف متصدیان آن شغل به طور مستقل تجزیه و تحلیل و براساس نتایج حاصل، نیاز آموزشی آنان نیز تعیین شده باشد. بعد از طراحی و برگزاری هر دوره آموزشی، قدم بعدی، «ارزیابی جامع» آن دوره است.

مدیران آموزش باید نسبت به آموزش و یادگیری منابع انسانی سازمان محل کارشان حساس و متعهد باشند و با یاری گرفتن از متخصصان روان شناسی کار و بهره وری، آثار و نتایج دوره های آموزشی برگزار شده را در رفتار افراد آموزش دیده، مورد بررسی علمی قرار دهند.

به طورکلی، هدف هر فعالیت آموزشی، تغییر در رفتار عملی یادگیرندگان است. براین اساس، محصول آموزش باید افزایش مهارت ها و دانش مورد نیاز دانش پذیران شود. هدف های آموزشی متعددند. نمونه هایی از این هدف ها عبارتند از:

(۱)کمک به تصمیم گیری درباره روش های مناسب انجام دادن وظایف شغلی به وسیله کارکنان

(۲)شفاف سازی اهداف آموزش

(۳)تعیین مقیاس های معتبر برای ارزیابی برنامه آموزشی

(۴)بهبود عملکرد شغلی کارکنان

(۵) به روز سازی اطلاعات شغلی کارکنان

(۶) فراهم آوردن ملاک و معیار برای ترفیع کارکنان

(۷)استفاده از روش آموزش معروف به «مورد پژوهی» و کمک به حل و فصل بعضی از مشکلات شغلی کارکنان

(۸)ایجاد انگیزه برای یادگیری درکارکنان

(۹)آشنا سازی کارکنان جدید با اهداف سازمان

(۱۰)هماهنگ سازی سازمان با تغییرات و پیشرفت های علمی و فناوری جدید در جهان

(۱۱)هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه

(۱۲)هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع

(۱۳)کسب مهارت های ادراکی، فنی و روابط انسانی

(۱۴)کسب نگرش های هَمسو با هدف های سازمان و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان

(۱۵)تامین نیروی انسانی جدید برای جایگزینی با کارکنان بازنشسته و نیروگیری برای پُست های خالی در سازمان

(۱۶)فراهم آوردن امکانات علمی برای ترفیع کارکنان

(۱۷)فراهم آوردن تسهیلات برای دستیابی به اهداف سازمان

(۱۸) برقراری هماهنگی در شیوه های انجام دادن درست کارها و جلوگیری از تداخل وظایف و مسئولیت ها و دوباره کاری ها در سازمان

(۱۹)شکوفا سازی استعدادهای نهفته کارکنان، تقویت روحیه آنان و برقراری ثُبات در سازمان

(۲۰)کاهش نیاز به نظارت های مستقیم و غیرمستقیم کارکارکنان

(۲۱) افزایش سطح رضایت شغلی کارکنان، کاهش میزان رفتارهای مبتنی برتَمَرُد، کشمکش، غیبت و سایر رفتارهای ناهنجار آنان و در نتیجه، تقلیل سطح هزینه سوانح و حوادث درکار

(۲۲)تقلیل میزان هزینه های عمومی و بهبود کمّی و کیفی محصولات یا خدمات ارائه شده توسط سازمان

(۲۳) تقویت احساس وفاداری، انعطاف پذیری و همبستگی و تعهد کارکنان نسبت به سازمان

(۲۴) افزایش اعتبار و ارزش کارکنان، فراهم آوردن امکانات برای ارتقای سطح زندگی آنان

(۲۵) کمک به افزایش سطح کارایی افراد و اثربخشی سازمان و.... علاقه مندان به مطالعه در زمینه آموزش کارکنان می توانند به فصل پنجم کتاب «روان شناسی صنعتی و سازمانی» اثر نگارنده این سطور که از انتشارات «موسسه نشر ویرایش» است، مراجعه کنند.

استاد بازنشسته دانشگاه علامه طباطبایی و رئیس شورای عالی آموزش «مجتمع آموزشی بن ژیوار»

ایده های بزرگ برای کسب و کارآفرینی (۲۳) / مشتریان را در دام خود گرفتار کنید

ایده های بزرگ برای کسب و کارآفرینی (۲۳) / مشتریان را در دام خود گرفتار کنید

بسیاری مواقع محصولاتی که شما به بازار معرفی و عرضه می کنید، شباهت زیادی به سایر محصولات مشابه دارد.

در این گونه مواقع شما نیاز به ارائه چیزی فراتر از رقبای خود به منظور کسب سهم بیشتر از بازار فروش دارید. منظور از این جمله یک نوع تله گذاری برای ترغیب مشتریان به محصولات خود و در نهایت به دست آوردن آنهاست. در واقع بعضی اوقات مردم نیاز به یک تلنگر برای توجه به محصولات شما دارند.

این تلنگر می تواند ارائه سرویس های گوناگون رایگان به همراه کالا یا حتی ارائه یکی از لوازم جانبی محصول به صورت رایگان باشد. در واقع فرق زیادی بین انواع مختلف این تلنگرها وجود ندارد، مهم این است که شما تله خود را هوشمندانه برای مشتریان طراحی کنید.

ایده

Waitrose  یکی از بزرگ ترین سوپرمارکت های زنجیره ای بریتانیاست. این برند بزرگ به خوبی از نیازهای مختلف مشتریان خود آگاه بوده و تقریباً هر نوع کالایی را که مشتریانش بخواهند برای شان فراهم کرده است.

شناخت درست و آگاهی از نیازهای مشتریان نقطه قوت تمام برندهای بزرگ در اغلب کسب و کارهاست، اما ایده خلاقانه Waitrose ارائه سرویس ظروف شیشه ای به صورت رایگان بود.

در این راستا Waitrose انواع ظروف شیشه ای را به مشتریان خود که قصد برگزاری مهمانی داشتند، به صورت رایگان ارائه می کرد. در حقیقت ارائه ظروف برای مهمانی آن هم به طور رایگان شاید در نگاه اول بی هدف به نظر برسد اما تحلیل شرکت از رفتار مشتریانش بسیار هوشمندانه تر از این مسائل بود.

برند Waitrose با ارائه ظروف رایگان در واقع مشتریان را به تهیه سایر لوازم مورد نیاز مهمانی شان از سوپرمارکت های خود ترغیب می کرد. فرض کنید شما به عنوان یک مشتری ظروف رایگان از سوپرمارکت تهیه کنید.

در این صورت به منظور صرفه جویی در وقت خود، مایل به تهیه سایر اقلام موردنیاز برای مهمانی تان از همان سوپرمارکت خواهید بود.

این تحلیل ساده اما دقیق از رفتار مشتریان توسط شرکت، سود سرشاری را برایش به همراه داشت. البته نباید فراموش کرد که برند Waitrose سابقه ای طولانی در اجرای این گونه ایده های ترغیبی در کسب و کار خود دارد که البته همه آنها موفقیت آمیز نبوده اند. با این حال با بهره گیری از تجربیات گذشته، هم اکنون این برند به یکی از الگوهای معتبر بازاریاب ها در طراحی ایده های بازاریابی شان بدل شده است.

آنچه در عمل باید انجام دهید

- اطمینان حاصل کنید سرویسی که قصد ارائه آن را به طور رایگان دارید هزینه زیادی برای تان دربر نداشته باشد. در ایده شرکت Waitrose هزینه تقریبی شکسته شدن هر یک از ظروف یک پوند برآورد شده بود.

- سعی کنید هیچگونه لوگو یا مهر شرکت تان را روی کالاهایی که قصد ارائه آنها به طور رایگان را دارید، نصب نکنید. این کار باعث از بین رفتن اعتماد مشتریان به شما و عدم استقبال آنها از کمپین شما خواهد شد.

- بهتر است با این مسئله که بعضی افراد از خدمات شما سوءاستفاده خواهند کرد کنار بیایید. در واقع در ازای منفعتی که از کمپین خود کسب می کنید، سودجویی برخی افراد چندان مهم نخواهد بود.

- اطمینان حاصل کنید که سرویس رایگان شما واقعاً به کار مشتریان تان خواهد آمد. در ایده برند Waitrose  ظروف رایگان دقیقا به کار مشتریان آمده و در نهایت افزایش فروش محصولات برند را در پی داشت.

-لازم نیست زیاد نگران باشید، حتی اگر تمام محصولاتی که به طور رایگان به مشتریان خود می دهید هم نابود شود، در عوض شما اعتماد آنها را کسب کرده اید.

حقایق مدیریتی که در مفهوم ساده هستند اما در عمل پیچیده / تو مو می بینی و او پیچش مو!

حقایق مدیریتی که در مفهوم ساده هستند اما در عمل پیچیده / تو مو می بینی و او پیچش مو!

هنگامی که به مقام مدیریت می رسید، نمی توانید دیگران را به صورت موثر رهبری کنید، اگر ندانید که چگونه باید خودتان را مدیریت کنید. مدیران بسیاری هستند که در استراتژی خود مفاهیمی را به کار می برند که خواهان اجرا شدن آن هستند اما وقتی به مرحله عمل می رسند متوجه می شوند که این ایده ها در مفهوم ساده است و در عمل پیچیده. یک مدیر باید بتواند حقایقی را در این زمینه درک کند. در زیر درس هایی از مدیریت ارائه می شود که در مفهوم ساده اما در عمل دشوار است.

سرمایه گذاری روی خود و دیگران

توسعه حرفه ای امری ضروری و مهم برای گسترش یک کسب وکار است و دو نقطه مهم وجود دارد که مدیران در مدیریت استعدادهای سازمان خود با آن مواجه می شوند: تعهد و نگهداری. مطالعه اخیر که توسط بتر بایز به انجام رسیده نشان داده است که در صورت وجود برنامه های توسعه حرفه ای، تعهد کارمندان به کار ۱۵درصد بیشتر و نرخ تعهد بالاتر به افزایش نرخ بهره وری منجر می شود. در این تحقیق حقایق دیگری درباره توسعه و تعهد کارمندان آورده شده است که دانستن آن برای یک مدیر خالی از لطف
نیست.

اولا هنگامی که فرصت های توسعه حرفه ای موجود و تعهد پایین باشد، نرخ حفظ کارمندان به ۸۷درصد می رسد. دوما هنگامی که عدم تعهد یک مسئله باشد اما کارمندان همچنان به فرصت های توسعه حرفه ای در آن شغل دسترسی داشته باشند، ۲۸درصد آنها ترجیح می دهند حداقل برای سال دیگر در آن شغل بمانند.

سوم اینکه هنگامی که کارمندان در وضعیت عدم تعهد به سر می برند و به فرصت رشد دسترسی ندارند، تنها ۱۵درصد آنها قصد ماندن تا ۵ سال آینده را در سازمان خواهند داشت. چرا این موضوع مهم است؟ به این دلیل که بازده نامرتبط از نهادینه شدن دانش سازمانی خودداری کرده و عدم وجود آگاهی به اشتراک گذاشته شده در خصوص موفقیت و شکست منجر به تلاش های مضاعف و هزینه های اضافی و هدررفت منابع می شود.

کارمندان محرک فرهنگ و فرهنگ محرک عملکرد

کارمندان با توجه به هدف انگیزش می یابند و تمایل به بهبود و ایجاد تصمیمات مستقل پیدا خواهند کرد. با توجه به برنامه های توسعه فردی و حفظ کارمندان، آنها ۳۴درصد بیشتر در شرکت  هایی می مانند که اختیارات توسعه فردی برای انتخاب از میان گزینه های مختلف را در اختیار آنها می گذارد.

نوع توسعه حرفه ای که آنها برای ماندن و انگیزه داشتن در شرکت به دنبالش هستند به شرح زیر است: آنها ۴۲درصد این فرصت ها را در خانه می بینند،  48درصد را در خارج از محل کار، ۴۴درصد به صورت آنلاین و ۴۶درصد این فرصت ها را در پرداخت ها جست وجو می کنند. یکی از بزرگ ترین چالش ها برای مدیران در سال ۲۰۱۶، استعدادیابی است.

آموزش و حفظ کارمندان با استعداد در سازمان یکی از اهداف مهم هر مدیری است. به علاوه سرمایه انسانی محرکی است که سازمان را بدون ظرفیت پیشروی، جلو می برد و سازمان شما همیشه به این عنصر وابسته است. این فرآیندها در فرهنگ های سازمانیِ با عملکرد بالا موجب افزایش انگیزش کل می شود.

مطالعات جامع نشان داده است عوامل مختلفی در محل کار روی انگیزش کل تاثیر می گذارند. شاید فکر کنید رهبری یک کسب وکار مهم ترین عاملی است که مقدار انگیزش کل را افزایش یا کاهش می دهد اما پژوهش های متعدد حاکی از آن است که عوامل دیگری نیز به اندازه رهبری و در بعضی موارد حتی بیشتر از آن در این معادله نقش دارند.

این عوامل که عبارت از وظایف شغلی و هویت سازمانی هستند بر چالشی بودن شغل و متعاقب آن انگیزش کارمندان اثرگذار است. مطمئنا کارمندان با استعداد و با انگیزه بهترین محرک فرهنگ سازمانی بوده و عملکرد آنها نیز بالا می رود.

تمرکز بر خود

شاید فکر کنید تمرکز کردن بر خود، کار ساده ای باشد اما آن نیز دارای اصول است. تفاوت بسیاری میان یکی بودن و تنها بودن وجود دارد. داشتن زمانی برای خودتان به معنی خودخواهی شما نیست. در حقیقت دادن زمان و فضا به مغز برای تفکر بهتر، دقیقا همان چیزی است که خصوصا در مرحله نوآوری سازمانی نیازمند آن هستید. مغز انسان یک ماهیچه است و همانند دیگر ماهیچه ها در بدن نیازمند زمانی برای استراحت و ریکاوری است.

خواب یکی از این روش هاست اما درست همانند زمانی که شما به دلیل رژیم از خوردن چربی ها و پروتئین های موردنیاز بدن سرباز می زنید، تنها نباید به آن به عنوان فرصتی برای شارژ مجدد مغز نگاه کرد. روزانه ۵ الی ۱۰ دقیقه خود را به نشستن و تفکر اختصاص دهید. تحقیقات درباره مدیتیشن و آرام سازی ذهن اشتباه نمی گوید. از فواید مدیتیشن افزایش قابلیت ها و توانایی های فردی است.

با آموزش این تکنیک و تکرار آن در طول زندگی بی شک می توانیم موفقیت ها و امتیازهای زیادی را در مراحل مختلف کار و زندگی کسب کنیم. برای انجام این تکنیک کافی است در محیطی آرام با هوای تازه و سرشار از اکسیژن قرار بگیرید. چهارزانو و آرام بنشینید و با تنظیم دم و بازدم، کاملا آرام و رها شوید. در این حالت تنها به ویژگی های مثبت، عادت های مثبت و موفقیت های تان بیندیشید و خود را تحسین کنید.

تمرکز بر دیگران

تمرکز بر دیگران در واقع هنر تبدیل شدن از من به ما است. این به معنی به اشتراک گذاری دانش به صورتی است که کارمندان هم فرصتی برای اتخاذ تصمیم، اقدام، برنامه ریزی و درنهایت خالی شدن زمان تان به عنوان مدیر بیابند. هیچ چیز در این دنیا بدون ارتباطات ممکن نیست و شما می توانید این ارتباطات را با تمرکز بر چگونگی کمک به دیگران ایجاد کنید.

همه کارکنان را از ارزش های موردنظر خود کاملا آگاه کنید. بگذارید همه کارکنان تان بدانند شما که هستید و با چه هدفی کار می کنید. تنها در این صورت است که آنها می توانند خود به راحتی تصمیمات درست بگیرند، شما به عنوان مدیر باید آنها را برای رشد بیشتر خودشان و سازمان آزاد بگذارید و تنها به تذکر موارد احتمالی اکتفا کنید.

خودتان را مسئولیت پذیر بدانید

آیا تاکنون به این موضوع توجه کرده اید که قول دادن به دیگران آسان تر از قول دادن به خودتان است؟ بهترین کاری که می توانید برای ساختن کاراکتر و یکپارچگی شخصی انجام دهید این است که به خودتان قول دهید.

هنگامی که این کار را انجام دهید، دیگران این مسئولیت پذیری را می بینند و شما را آن طور که باید پیش خود تجسم می کنند؛ فردی که سر قول هایش می ایستد. مسئولیت پذیر بودن شما سبب می شود کارمندان تان نیز خود را مسئولیت پذیر بدانند. آنها همیشه افراد صادق و قابل احترام را می ستایند و هنگامی که شما خودتان را مسئولیت پذیر بدانید، آنها بیشتر به پیشنهادات و حرف های شما گوش خواهند داد. اگر شما به دیگران نیز مسئولیت دهید، آنها متوجه خواهند شد که در چه جایگاهی در مقابل شما ایستاده اند و چه وظایفی دارند.

مسئولیت پذیری ریشه در شفافیت در وظایف دارد. این بدان معنی است که شما نیاز به شفاف سازی وظایف زیردستان خود دارید. هر چه میزان مسئولیت پذیری در سازمان بالاتر باشد پیوند و اتصال بین کارکنان با هم و با مدیران افزایش پیدا کرده و زمینه های استحکام بیشتر را فراهم می آورد.

صاحبان کسب و کار و مدیران و کارشناسان منابع انسانی در حوزه مدیریت نیروی انسانی باید بیش از پیش به این معیار توجه و این شایستگی را باید در کارکنان ابتدا اندازه گیری کنند و سپس مورد بهبود قرار دهند.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com

جان دی راکفلر کارآفرینی ثروتمند و نیکوکار

جان دی راکفلر کارآفرینی ثروتمند و نیکوکار

جان دی راکفلر(johnD.Rockefeller)صنعتگر، نیکوکار آمریکایی و موسس شرکت استاندارد اویل بود. استاندارد اویل بزرگ ترین شرکت در زمینه نفت محسوب می شد و توانست تحولی بزرگ در این صنعت ایجاد کند. راکفلر این شرکت را در سال ۱۸۷۰ تاسیس کرد و از آن زمان تا بازنشستگی در سال ۱۸۹۷ به صورت فعال آن را اداره می کرد.

موفقیت در این شرکت راکفلر را به یکی از ثروتمندترین مردان جهان تبدیل کرد و اولین نفری شد که در آمریکا ثروتی بیش از یک میلیارد دلار به دست آورد، به طوری که در زمان مرگش در سال ۱۹۳۷ ثروتی معادل ۱/۴میلیارد دلار داشت و به این ترتیب توانست به ثروتمندترین فرد در تاریخ آمریکا تبدیل شود.

راکفلر ۴۰ سال از زندگی اش را پس از بازنشستگی در کیکوئیت که یک عمارت با ۴۰ اتاق است و در وستچستر نیویورک قرار دارد، گذراند. ثروت او به طور عمده برای ایجاد روشی سیستماتیک در جهت انجام امور خیریه مورداستفاده قرار می گرفت.

راکفلر این کار را از طریق تاسیس موسساتی که تاثیر بسزایی در درمان، تحصیل و تحقیقات علمی داشتند، انجام می داد. او همچنین موسس دو دانشگاه شیکاگو و راکفلر نیز است. جان دی راکفلر در طول زندگی اش به پرهیز از الکل و تنباکو کاملا پایبند بود.

از وجدان تان اطاعت کنید

راکفلر می توانست ثروت زیادش را در طول کسب وکارش انباشته کند. بی شک او به عنوان یکی از زیرک ترین و موفق ترین کارآفرینان تاریخ به شمار می رود، اما از آنجا که فردی مذهبی بود چنین چیزهایی برایش رضایت بخش نبود: «تنها پرسش در زمینه ثروت این است که می خواهید با آن چه کار کنید؟» با همین طرز تفکر او تمرکز و زیرکی اش را روی چشم اندازش در انجام کارهای نیکوکارانه قرار داد.

او خیلی زود در زندگی اش تصمیم گرفت بیشتر ثروت و انرژی اش را صرف امور خیریه کند و در تمام کارهایی که انجام می داد به وجدانش گوش می کرد تا به بهترین شکل از دارایی اش استفاده کند: «با استعدادی که مالکش بودم، باور دارم وظیفه ام پول درآوردن هرچه بیشتر است تا پولی را که به دست آورده ام صرف مردم کرده و از وجدانم اطاعت کنم.

من از ابتدا تربیت شدم تا کار کرده و پول پس انداز کنم.» او می دانست که ثروتمند بودن مساوی با خوشبختی نیست و بخشیدن ثروتش را تنها راه خوشبختی واقعی می دانست. اعتقادات و وجدان او باعث شده بود که راکفلر خودش را وقف این امر کند. او به صدای وجدانش گوش می کرد و ترجیح می داد به جای انباشتن ثروتش آن را صرف اموری کند که مردم نفعی از آن ببرند.

بلندپرواز باشید

«جاده خوشبختی در دو روش ساده خلاصه شده؛ آنچه را که به آن علاقه دارید و به خوبی می توانید انجام دهید پیدا کنید و تمام وجودتان را در آن قرار دهید، هر ذره از انرژی، بلندپروازی و استعداد ذاتی که دارید.» اینکه راکفلر به یکی از ثروتمندترین مردان تاریخ تبدیل شده، تصادفی نیست. در حالی که هدف اولیه او به سادگی در زندگی کردن و به دست آوردن ۱۰۰هزار دلار خلاصه می شد، او بلندپروازی زیادی داشت تا به بیشتر از اینها دست یابد: «من در زمینه ثروتمند شدن بلندپروازی نداشتم.

پول درآوردن صرف هرگز هدف من نبوده است. من در زمینه ساختن بلندپرواز بودم.» از نظر راکفلر هیچ جزییاتی آنقدر کوچک نبود که به آن بی توجهی کند و هیچ وظیفه ای آنقدر بزرگ نبود که نتواند از عهده آن بربیاید: «کسی که کارش را با این ایده ساده که ثروتمند شود شروع می کند، موفق نخواهد شد. باید رویای بزرگ تری داشته باشید.» بلندپروازی راکفلر از تربیت او نشات می گیرد.

مادر او در تربیت فرزندانش کوشیده بود تا به آنها بیاموزد هرچه را که می خواهند دنبال کنند. هر پولی که راکفلر در زمان کودکی به دست می آورد در یک ظرف چینی آبی روی تاقچه گذاشته می شد تا به خانواده کمکی کرده باشد. چه زمانی که از خانواده اش حمایت می کرد یا زمانی که حامی خودش بود، راکفلر کارش را با بلندپروازی دنبال می کرد و هرگز برای دستیابی به اهدافش تسلیم نمی شد.

ارتباط با نویسنده: mona.ashrafzade@gmail.com